Задумывались ли вы когда нибудь, что работая на кого- то вы приносите этому человеку прибыль, и не важно какая у вас зарплата, он всё равно получает деньги, когда вы на него работаете, даже если он в это время отдыхает ? А задумывались ли вы когда нибудь над тем, что если вы будете работать на себя, то эти деньги в свой карман класть будете вы ? А задумывались ли вы, что если вы создадите свой бизнес, другие люди, работая, будут приносить вам деньги, когда вы занимаетесь тем, чем хотите, даже отдыхаете c девушкой ?
О том как делать деньги, Как управлять людьми и организацией, О том как находить инвестиции, О том, как развивать свою организацию О том, как создать своё дело. Истории Великих Компаний и Руководителей.
Рассматривая деятельность различных компаний, мы неминуемо говорим об их положении на бирже. Биржа в таких случаях выглядит как само собой разумеющийся фон, созданный для поддержания жизнедеятельности фирм. Так вот сегодня - история о биржевом маклере и о том, чего ему стоит создание этой самой среды обитания предприятий.
О Чарльзе Швабе, основателе и исполнительном директоре Charles Schwab & Co., говорят, что он принес фондовую биржу в массы.
Неизвестно, планировал ли Шваб неоднократное "изменение имиджа" своей компании с первых дней ее существования, или страсть к переменам проснулась в нем только в последние годы, но то, как талантливо он осуществляет эти метаморфозы, объясняет причину, по которой его брокерская фирма была названа журналом Forbes "компанией года". Чарльз Шваб и Дэвид поттрак с самого начала очень тепло относились ко всевозможным техническим новинкам.
Сегодня Charles Schwab Corporation, начинавшая как обыкновенный дисконтный брокер, предоставляет широкий ассортимент финансовых услуг частным инвесторам, независимым управляющим инвестициями и другим институтам. Через своих брокеров-дилеров компания обслуживает около 6 миллионов активных клиентских счетов как в Соединенных Штатах, так и в ряде других стран. У нее налажена сеть из более чем 300 представительств, офисов, операторских центров, автоматизированных телефонных систем и интернет-структур.
Успех всегда на стороне тех, кто делает выбор, а не подчиняется жизни с чередой «не зависящих от нас обстоятельств» и «превратностей судьбы». Откройте свое дело – и, как минимум, успех у женщин вам гарантирован.
Представляю вашему вниманию статью копирайтера и журналиста Марии Рыбаковой на тему: «Почему мужчина-предприниматель нравится мне больше, чем аналогичный ему офисник?».
Начнем с того, что в привлекательности социальная составляющая для современной женщины играет немаловажную роль. Любой сильной и уверенной в себе женщине хочется видеть рядом и иметь сильного партнера, который способен поддержать в трудную минуту, равно как и ему по той же причине.
Два сильных духом человека – подобие двух частей одной большой матрешки. Две части одного целого. С чего я решила, что предприниматель представляет собой человека более сильного, чем офисник? Возможно, служащий действительно не ханжа. Но его соперник более успешен, что в глазах непосвященной женщины равноценно силе и, смотри выше, привлекательности. А женщине, проложившей самой дорогу в своей жизни, не хочется быть «большой матрешкой» для той, что поменьше.
В мире, где правят знания, следует изменить само определение образования и профессиональной подготовки. Мы привыкли верить, что надо принять сверхдозу знаний до 25 лет. Эта вера базируется на предположении, что, «кольнувшись» в раннем возрасте, мы сможем следующие лет 40 прожить под этим образовательным «кайфом», а после мы уже никому не будем нужны.
Такой подход означает, что большинство людей даже не предполагает, что можно учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не индивидуальным и узкоспециализированным. Упускали тот факт, что образование - это не заполнение голов голыми фактами. Образование - это эмоции и душа. Образование должно быть персональным.
В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь. Образование - это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться. Или, как сказал Джеймс Симс, глава Cambridge Technology Partners: «У большинства людей в течение их карьеры будет до семи мест трудоустройства. То, что они ищут, - это работа, которая является инвестицией в их карьерный и профессиональный рост». Компания Симса тратит 7% от оборота на обучение, и это в 18 раз больше, чем в средней американской компании.
Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов, с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необходимость в получении определенных знаний.
Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовлечены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями. Соответственно, для организации обучения необходимо:
• либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение известного лектора, появление новой продукции в ассортименте, изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (проведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зарплаты или премии);
• либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения — один из менеджеров проводит занятие по определенной теоретической теме, иллюстрируя его примерами из практики своей работы.
Самое главное — не проводить обучение ради самого факта обучения. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:
стратегический анализ;
стратегический выбор;
реализация стратегии.
Рассмотрим каждый из этих этапов.
1. Стратегический анализ
Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.
Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
Международный опыт хозяйственной деятельности показывает, что основой долгосрочного успеха любой фирмы является высококлассный менеджер или команда управленцев. Сложность работы руководителя обусловлена тем, что он призван руководить всеми сферами жизнедеятельности предприятия и обеспечивать решение не только технико-экономических, но и социально-психологических задач. В этой связи к нему предъявляются особые требования понимания сущности познавательных процессов, составляющих основу управленческой деятельности. Как же представляет современная психологическая наука эту способность?
Требования к памяти руководителя
Память, т.е. умение человека сохранять и воспроизводить в сознании прежние впечатления, опыт, — важнейшая характеристика психики.
Память — это многомерное явление; ее различные грани проявляются у разных людей по-разному. Для осмысления этого сложного психологического явления используется метод классификации различных измерений, характеристик памяти на основе различных критериев: источник получаемой и сохраняемой информации; характер содержания получаемой информации; степень прочности, надежности сохранения полученных данных и др.
В «джентльменский» набор руководителя обязательно входит умение разрабатывать сценарий наиболее вероятного развития событий, умение предвидеть действия оппонентов, находить слабые места в защите противника, точно определять место и время контратаки. Это требует от руководителя большего, чем ловко решать проблемы.
Владеющий искусством управления руководитель широко использует эмоционально-психологические приемы и импровизацию, наделяя живыми красками в основном формальную по своей сути деятельность. Минимально необходимыми предпосылками пригодности человека для профессиональной деятельности руководителя является мотивированный интерес к этой деятельности и достаточные умственные способности.
Мотивация — это обоснование желаний, стремлений человека. Если у человека есть побудительный мотив к цели или действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при его отсутствии. Мотивы руководящей деятельности могут быть самыми различными. Наличие умственных способностей у человека дает, при прочих равных условиях, больше оснований полагать, что он будет соответствовать своей должности. Это диктуется также и тем, что люди умные обычно отличаются миролюбием и снисходительностью, а глупые и невежественные воинственны, утверждают себя, не разбираясь в средствах.
Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.
Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.
Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.
Мы все знаем важность понятия «капитал» и необходимость наличия денежных средств для начала своего бизнеса – не важно станет ли он для вас основным занятием или вы решите это делать «по совместительству». Но, в тоже время, мы все знаем или хотя бы слышали о людях, которые начинали без наличия капитала. Как им это удалось?
Что ж, я думаю есть более важные и ценные вещи, чем капитал, которые могут привести ваше предприятие к успеху. Позвольте я их перечислю.
1. Время.
Время более ценно, чем капитал. Время, которое вы «откладываете про запас» не может быть потрачено впустую. Это то время, которое вы тратите на свое предприятие, на себя, то время, которое вы тратите с целью создать полезный продукт для рынка и сделать его прибыльным. Это ваш временной капитал.
Насколько он ценен? Время, правильно инвестированное, может принести вам удачу и огромное состояние. Время, растраченное попусту, приводит к опустошению и разорению. Время, инвестируемое правильно, создает чудеса. Поэтому, инвестируйте ваше время.
Почему одни предприниматели, открывая собственный бизнес процветают, развиваются и зарабатывают деньги, оставаясь при этом свободными людьми и отдыхая, как им нравится. А другие, до сих пор стремятся к «получению максимальной прибыли», сутками работая в поте лица.
Пугающее большинство людей, открывающих свой бизнес, думают по схеме: «Теперь, я владелец перспективного направления. И, пусть в первое время может быть не легко, вскоре жизнь наградит меня за терпение и трудолюбие весьма прибыльным бизнесом, который откроет мне новые возможности….»
Нет. Так не будет. И именно по причине терпения и трудолюбия. Не нужно ничего терпеть и лопатить. Вам нужно точно знать, что вы делаете, и куда именно это вас приведет. Или чего не делать, чтобы не оказаться там то…
С давних пор экономисты пытаются найти критерии успеха предприятия, однако убедительного ответа не дал никто. Анализ предпосылок и граничных условия создают базовые условия функционирования промышленных предприятий. Не удается спрогнозировать только один результат — достижение успеха. Однако успех — это основное понятие экономики.
В последнее время в поисках убедительных критериев успеха исследователи используют метод индукции: характерные черты рентабельно работающих (или успешных) предприятий суммируются как общие принципы руководства организации. Преимущество такого подхода заключается в том, что он близок к практике, а измеряемые величины определены и проверены на реальных предприятиях. Но до сознания должно дойти, что критерии отбора на звание «успешное предприятие» и исследованные компоненты успеха возникли субъективно из наблюдений в рамках консультационных проектов. Необходимо учитывать, что они действуют только в данный момент. Их изменение влияет на факторы успеха, по крайней мере, на удельный вес последних. Успех в прошлом не дает гарантии успеха в будущем.
С давних пор экономисты пытаются найти критерии успеха предприятия, однако убедительного ответа не дал никто. Анализ предпосылок и граничных условия создают базовые условия функционирования промышленных предприятий. Не удается спрогнозировать только один результат — достижение успеха. Однако успех — это основное понятие экономики.
