Задумывались ли вы когда нибудь, что работая на кого- то вы приносите этому человеку прибыль, и не важно какая у вас зарплата, он всё равно получает деньги, когда вы на него работаете, даже если он в это время отдыхает ? А задумывались ли вы когда нибудь над тем, что если вы будете работать на себя, то эти деньги в свой карман класть будете вы ? А задумывались ли вы, что если вы создадите свой бизнес, другие люди, работая, будут приносить вам деньги, когда вы занимаетесь тем, чем хотите, даже отдыхаете c девушкой ?
О том как делать деньги, Как управлять людьми и организацией, О том как находить инвестиции, О том, как развивать свою организацию О том, как создать своё дело. Истории Великих Компаний и Руководителей.
Никто не может обойтись в своей работе без критики подчиненных. Но очень часто указания на недостатки и ошибки воспринимаются болезненно и задевают "за живое".
В результате критика только вызывает обиду и отбивает желание сотрудника работать.
Задача руководителя - сделать так, чтобы его слова были правильно восприняты подчиненными и служили им в качестве "руководства к действию.
Узнайте позицию подчиненного
Прежде чем начать отчитывать сотрудника, дайте ему возможность высказаться. Важно, чтобы получился диалог, тогда вам будет легче понять друг друга. Необходимо выяснить истинные причины происшедшего. Если "смягчающих" обстоятельств нет - то критика должна быть жесткой и четкой, если есть - то появится возможность совместно решить те проблемы, которые возникли при выполнении данной задачи. И избежать их появления в дальнейшем. Ведь вы критикуете не ради критики, а ради улучшения результатов работы. Оценивайте не сотрудника, а результат его действий
Каждый имеет право на ошибку, не застрахованы от нее и ваши подчиненные. Не переходите на личности, когда будете оценивать результат выполненной работы. Ведь ваш сотрудник вовсе не настроен выслушивать мнение по поводу своих умственных и профессиональных способностей. Обиженный человек вряд ли будет внимать пожеланиям об исправлении допущенных ошибок. Поэтому подчиненный должен услышать от вас, что это не "он плохой", а "его работа выполнена плохо".
Причин для краха бизнеса может быть множество. Иногда это сам бизнесмен. Относится ли это к вам? Порой очень горько признавать, что бизнес идет ко дну из-за вас самих. И если да, то как и что надо изменить, - об этом вы узнаете прямо здесь.
Безвременная кончина того или иного бизнес-проекта может случиться и по причинам, не зависящим от предпринимателя. Скажем, слишком обострилась конкуренция. Или потребитель охладел к предлагаемому продукту. Может, просто не повезло: ваша фирма начала работать не где-нибудь, а в Новом Орлеане, причем как раз за несколько дней до урагана «Катрина». А может, сотрудник, которому вы доверяли, мухлевал с деньгами или у него возникли серьезные семейные проблемы.
Но иногда, как это ни горько, приходится признавать, что бизнес идет ко дну из-за вас самих. Так что, когда дела складываются неважно, каждый предприниматель должен, прежде всего, посмотреть на себя со стороны и подумать, не в нем ли корень всех бед.
Entrepreneur попросил нескольких специалистов разного профиля рассказать о наиболее типичных ошибках. Конечно, их может быть и 500. Но мы согласны с экспертами — пять из них встречаются чаще всего.
Исследование выявило 10 самых больших ошибок руководства, которые могут демотивировать сотрудников и привести к увольнению подчиненных. Неожиданный результат: никто не считает, что босс должен быть "идеальным".
Самые лучшие сотрудники покидают компанию, потому что в другом месте получают большее количество денег, потому что ищут новые возможности и видят лучшие перспективы. Так думает большинство руководителей, но реальность выглядит другой. Об этом узнали исследователи Мюнхенского Team Managemеnt .
Превосходный начальник демотивирует
Маленькие ошибки и промахи руководства не только принимаются, но делают шефа более симпатичным в глазах подчиненных и создают чувство сплоченности. Но, очевидно, многие начальники умудряются совершать серьезные ошибки и впоследствии испытывают сильное разочарование. Как это может происходить, показывают "10 смертных грехов", которые описаны ниже.
Для успешного развития бизнеса важны не только личностные связи, но и деловые. Давайте разберемся, какие существуют деловые связи, или коммуникации - и как и где их лучше налаживать.
"Деловые отношения требуют времени и усилий, у них есть свой особый ритм. Все зависит от того, чем вы жертвуете ради них и что отдаете взамен. Если вы осознаете, что вкладываете в свое будущее, то ваши старания быстро себя окупят", - так говорит Эрминия Ибарра, профессор по организационному поведению бизнес-школы INSEAD. Слова специалиста по налаживанию различных деловых связей - основное правило общения в мире бизнеса.
При формировании новых деловых связей качество важнее количества
Общительность, или, употребляя современный термин, коммуникативность - качество, чаще вырабатываемое человеком, чем врожденное. Люди учатся общаться еще в детстве, сначала в семье, затем в детских учреждениях, во дворе, общаясь со сверстниками. Причем, интересно, что уже с раннего детства, в любом коллективе начинают создаваться навыки общения, и все начинают примеривать на себя разнообразные роли: лидера, "души компании", "всезнайки", помощника, молчуна, совестливого и т.д. Иногда роли, намеченные еще в детском общении, сохраняются на всю жизнь, но чаще они все же имеют тенденцию меняться в зависимости от новых жизненных обстоятельств.
Постепенно, по мере развития карьеры, люди начинают создавать не только личностные связи, но и деловые. Давайте разберемся, какие существуют деловые связи, или коммуникации, и как и где их лучше налаживать.
Завоевать и удержать доверие и лояльность сотрудников - ключевая задача для руководителей в ближайшие десятилетия, пишет Forbes. Первым шагом на этом пути должна стать уверенность каждого сотрудника в том, что он лично вносит неоценимый вклад в работу компании и способствует достижению ее целей.
К примеру, компания Procter & Gamble, известный производитель бытовой химии и косметики, практикует интересные маркетинговые исследования: сотрудники, занимающиеся изучением потребителей, в течение нескольких дней живут в домах потребителей продукцтт компании и дотошно фиксируют каждый шаг их обычной жизни. Результаты исследований - видеозаписи и хронологические таблицы - доставляют в офис P&G. Конечная цель исследований - показать собственным сотрудникам, в чем именно нуждаются их клиенты для облегчения домашних хлопот, и какая продукция компании (произведенная при непосредственном участии сотрудников) уже сняла часть ноши с их плеч. Таким образом, опыт непосредственных потребителей продукции способствует новому витку развитию компании.
«Для бизнеса возможно только развитие. Если нет развития, роста, то это - падение. Значит, надо выбираться. С удвоенной энергией. Будут действия – будет результат».
Быть жалкой и жующей сопли надоело... Самое трудное - верить в себя, не основываясь ни на чем. Тяжелее всего было первые три месяца. Делаешь что-то, и тишина, делаешь - и ничего, делаешь - и пустота. Спасли микрошаги. Любое действие можно разбить на шаги, а их - на микрошаги, а потом выбрать то, что можно сделать и... сделать.
Елена Зенина полтора года назад она организовала "Фирму компьютерного сервиса» (www.compservis.ru). Достигла поставленной себе цели: доход соответствует уровню зарплаты до увольнения с предыдущего места работы
Елена: Четыре года назад я пошла на работу в фирму (очень известную) с конкретным желанием сделать карьеру. За два года от стажера добралась до престижного места менеджера-консультанта. Мне даже предложили место начальника отдела, но я отказалась, так как уже понимала, что карьера - это очередная морковка для ослика. А быть ослом к тому времени мне уже надоело.
Была менеджером по работе с клиентами, продажи по 9 часов, то есть от 60 до 100 человек или звонков в день. Я не преувеличиваю. У нас был строгий подсчет, со всеми вытекающими последствиями в виде штрафов от 5 до 50%. Это я к тому, что размер зарплаты предугадать было невозможно. В любой момент оштрафуют. Да-да, план выработки, еженедельные собрания с промывкой мозгов: "Мы - лучшие. Это честь - работать в таком месте". Каждая минута опоздания - штраф 10 рублей, обед по очереди, телефонные разговоры записывались и прослушивались. Раз в месяц аттестации. И не для того чтобы проверить знания, а чтобы держать в состоянии неопределенности. Постоянная атмосфера нелепых угроз, унижений, личностных комментариев про возраст, одежду, фигуру.
Инвестировать вслед за наиболее успешными предпринимателями — стратегия более чем очевидная и более чем привлекательная. Наши коллеги из американского SmartMoney весьма успешно эксплуатируют интерес рядовых инвесторов к идеям «великих», благо те охотно ими делятся. Уоррен Баффетт рекомендует вкладывать в акции компаний WellPoint и Sanofi-Aventis, лучший инвестор года Брайан Роджерс — в акции 3M и Pfizer, мультимиллиардер Рон Бэрон советует присмотреться к производителям так называемых натуральных продуктов. А куда вкладываются отечественные толстосумы? И кому доверяют нелегкое дело управления своими инвестициями?
33 года возраст самого молодого миллиардера США в 2007 г. — управляющего хедж-фонда Centaurus Energy Джона Арнольда
$12 трлн достигли совокупные активы 8017 американских инвестфондов, клиентами которых являются 100 млн граждан США, к октябрю 2007 г. В акции инвестировано $6,5 трлн
Русские Баффетты, то есть профессиональные инвесторы, не так уж многочисленны, и главное — их имена не слишком известны широкой публике. Ей куда интереснее узнать, как распоряжаются свободными средствами Олег Дерипаска или, скажем, топ-менеджеры ЛУКОЙЛа. Хотя портфельные инвестиции не основной их бизнес, можно предположить, что за приключениями своих личных денег на фондовом рынке они следят не менее тщательно, чем за всем остальным. Разделить риски со звездой — чем не бизнес-модель для начинающего инвестора?
В России много миллиардеров. Но таких, как Джеймс Дайсон, у нас нет ни одного. Свою компанию англичанин Дайсон основал 15 лет назад – тогда же, когда начинали свой бизнес самые богатые российские предприниматели. Но в основе его состояния не сырьевой экспорт и агрессивный захват пустых потребительских рынков. Дайсон каждый год зарабатывает по миллиарду долларов на основе собственных изобретений. Самое известное из них – пылесос нового типа. Тоже Dyson, за считанные годы завоевавший симпатии избалованных умной техникой японцев, западноевропейцев и американцев.
Гроза «мешочников»
…На экране кадры любительской видеосъемки: круг с лопастями необычной формы поднимает вихрь брызг в небольшом бассейне. Сэр Джеймс Дайсон поясняет: «Так я испытывал прототип колеса для автомобиля-амфибии. Ось, на которую колесо было насажено, вращала обычная электродрель. На создание этой тестовой модели я потратил всего $200 – как видите, разработка новой технологии не обязательно требует больших капиталовложений». Конечно, сэр Джеймс прав. Но правда и в другом: ему пришлось создать 5127 прототипов пылесоса циклонного типа, прежде чем на свет появилась первая серийная модель G-Force, сделавшая его богатым и знаменитым.
Данный материал предназначен скорее для руководителей, но и простым работягам, думаю, будет интересно.
У любой компании всегда есть некий резерв - это ее сотрудники. Они могут стать конкурентным преимуществом, если будут делать работу качественнее и быстрее. Но если вы думаете, что люди будут работать хорошо только потому, что вы платите им зарплату – вы ошибаетесь. Денежная мотивация работает пару месяцев, потом человек привыкает и это его уже больше не стимулирует. Но есть способы «пробудить интерес». Об этом и поговорим.
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
- организация бесплатных обедов внутри компании. Это выгодно и руководству. Как показывает практика, оставаясь «внутри» офиса люди будут говорить о работе и обсуждать деловые вопросы даже во время еды.
- организация тренингов, семинаров, курсов переподготовки (вплоть до MBA) для повышения квалификации сотрудников.
- абонементы в фитнес-центры, боулинг-клубы, иные места для досуга и отдыха.
- организация медицинского обслуживания (страховка). В идеале – речь не только о болезнях. Например, ведение беременности и роды, оплаченные работодателем – это тоже очень даже неплохо.
- улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер). Люди должны чувствовать себя ЛЮДЬМИ. Им должно быть удобно и комфортно.
Без конфликтов не проходит жизнь ни одной организации. По данным некоторых исследований, потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний может составлять около 15%, а производительность труда – снижаться на 20%. С другой стороны, многие исследователи говорят о положительной роли конфликтов. Так как же к ним относиться?
По форме конфликты бывают явные или скрытые. С явными конфликтами проще: участники не скрывают, что конфликт существует; понятны причины конфликта и мотивы участников; такой конфликт проще разрешить - самостоятельно или с помощью третейского судьи. Со скрытыми конфликтами намного сложнее хотя бы потому, что тяжело определить истинные причины конфликта, а значит, тяжело устранить неудовольствие сторон. Поэтому первое правило для работы со скрытыми конфликтами – выводить их на уровень явных, проясняя истинные причины.
Также выделяют конфликты межличностные и межструктурные. Межличностные конфликты возникают на почве психологической несовместимости сотрудников и наполнены эмоциями и негативным отношением участников друг к другу. В межструктурные конфликты вовлечены целые подразделения.
Люди покупают у таких же людей, не из систем, красивых брошюр или хитроумного красноречия.
Таким образом, если вы хотите увеличить уровень своих продаж, вам необходимо убедиться в том, что у вас подобран подходящий персонал, для того чтобы заниматься продажами. Ваш торговый персонал должен быть хорошо обучен и натренирован, для того чтобы представлять вашу продукцию и вашу компанию успешно и эффективно.
Обучение вашего персонала не означает ограничение вашего персонала в определённых и строго очерченных рамках процесса продажи или это не должно быть поглощением вашего отдельного работника компанией в целом. Нет нужды напоминать глупые системы и философии, которые, как вы думаете, увеличат уровень ваших продаж. Сухие системы, как эта, только способствуют появлению нежелания работать, отсутствию мотивации у работников и высокому количеству неудач (которые ведут к неудовлетворённости клиентов и снижению уровня продаж).
Мотивация ваших работников и методы их работы настолько же актуальны, насколько уникальны и причины, по которым клиенты покупают или не покупают ваш товар. Их уникальность, если она будет гармонично использоваться компанией, может способствовать нахождению новых подходов к организации сбыта, что позволит удовлетворить интересы каждого.
Согласно последним исследованиям, проведенными в области занятости и выкладывания на рабочем месте, статистика показала, что большинство работников компаний работают только на 60% своего потенциала. Для получения большей отдачи и повышения коэффициента полезного действия рабочих необходимо повысить и модернизировать системы управления, которые будут гарантировать повышение показателей.
Отношение к работе, взаимоотношения с сослуживцами – фундаментальная наука. Она такая же как и построение отношений в семье. Чтобы не было проблем, необходимо подходить к ситуации на работе так же, как и к семейным отношениям – долгосрочным и плодотворным. Не надо относиться к работе и отношениям на ней, как к чему-то простому и временному, потому как они одни из наиважнейших в плане роста и достижения благ.
Искусство побуждения не то, что кажется нам в повседневной жизни – рутинной работой. Ежедневно мы мотивируем своих детей на хорошие оценки и прилежное поведение, поощряя их сладостями и походами в зоопарк или Диснейленд. Ситуация на работе обстоит примерно таким же образом. Необходимо мотивировать каждого сотрудника на повышение его показателей. Спешные выводы и неуместные комментарии могут привести к потере отношений, выстраиваемых на протяжении долгого времени, поэтому не стоит всегда говорить то, что приходит в голову, порой стоит подумать, перед тем как говорить.
Вероятно, все началось с самого первого человека, которого вы наняли на работу. Как владелец вновь созданной компании, вы взяли на работу своего первого сотрудника, не имея полного представления о той роли, которую он будет выполнять, без хорошо продуманных функциональных обязанностей, проверки навыков или изучения резюме, источников финансирования оплаты труда и плана того, каким образом вы реализуете максимум его возможностей. Знаете, кого вы наняли? Вы наняли "вас", на позицию владельца компании и для выполнения всей той работы, которую вы сейчас выполняете сами. Предлагаем вам познакомиться с тем, как избежать подобных ошибок, совершаемых владельцами малого бизнеса, в будущем.
- Создайте организационную структуру компании.
Каждому малому предприятию необходимо выполнять определенные базовые функции, для того чтобы добиваться успеха и производить прибыль. Схема организации вашей компании должна отражать не людей, которые занимают должность, а непосредственно саму должность. Конечная цель, все-таки, состоит в том, чтобы нанять человека для выполнения определенной функции.
Например, если ваше малое предприятие в рамках маркетинговой деятельности использует метод прямых продаж, тогда в схеме организации необходимо предусмотреть место для этой позиции. Конечно, кто-либо или какая-либо система будет заниматься выполнением функции в качестве сотрудника, но первым делом необходимо обозначить непосредственно саму функцию. Если функции не существует, то не следует нанимать кого-либо заполнить место в организационной структуре только по той причине, что он/она умеет это хорошо делать или вам хочется взять его/ее на работу. Когда вы создаете организационную структуру вашего малого предприятия или малой компании, начните с места, а не с теста, из которого сделан человек.
В условиях современного рынка приходится сталкиваться с большой конкуренцией, и чтобы выжить, необходимо быть лучшим. Что бы вы ни предлагали сегодня на рынке, вы столкнетесь с конкурентами. Это значит, что если вы не сумеете удовлетворить нужды и желания потребителей, у потребителей всегда есть выбор обратиться к кому-либо еще.
Поэтому чтобы сохранять старых клиентов и продолжать привлекать новых, вам необходимо постоянно совершенствовать ваши товары и услуги. В этом отношении развитие бизнеса – это меры, которые предпринимают компании и организации в целях выживания в условиях сегодняшнего рынка. К первичным мерам, которые практикуют компании, относятся послепродажное обслуживание, отслеживание цен на взаимозаменяемые товары и учет привычек и обычаев целевых потребителей. Все это очень обычная и распространенная практика, используемая повсеместно. Поэтому если владеете каким-либо бизнесом и хотите выжить, вам важно пойти дальше в плане развития бизнеса.
