spacer.png, 0 kB

Рекомендовать сайт

Поиск по сайту

Пользовательского поиска
Advertisement
Advertisement

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Главная arrow Бизнес arrow Бизнес arrow Как превратить конкурента в союзника по бизнесу ?

Как превратить конкурента в союзника по бизнесу ?

E-mail
(2 голосов)

В условиях экономического кризиса, количество заказов снизилось, а конкуренция на всех рынках, за эти заказы возросла. Многие предприятия закрылись или перепрофилировались и ушли на менее занятые сегменты рынка. Часть предприятий разорилось. Крепкие же предприятия остались на плаву и изменили свою политику. Они снижают ценники на товары и услуги. Тем самым они увеличивают свои обороты, выдавливая с рынка более мелких конкурентов. В свою очередь от своих поставщиков эти предприятия требуют снижения цен за счет увеличения оборотов. Этого более мелкие предприятия добиться не могут.

Но значит ли это, что мелкие предприятия не смогут выжить в условиях подобной конкуренции ? Решение этой задачи состоит в создании альянсов и союзных договоренностей. Более мелкие предприятия объединяются для совместного противостояния крупным конкурентам и перекрытия максимального процента рынка собственными товарами.

Во время объединения предприятий и создания альянса, участники определяются по сферам деятельности, которые наиболее качественно у них предоставлены и могут быть расширены при повышении спроса – так сказать делят между собой рынок. При этом предприятия продолжают предлагать на рынок полный свой спектр товаров и услуг, но от поставщиков, напрямую они предлагают товары в узком перечне, остальное закупают у союзников. То же делают и их союзники, часть товаров перекупая внутри альянса. Это позволяет поднять уровень товарооборота с поставщиками, выторговать у них оптовые скидки и понизить на этой почве цену самого товара и сэкономить на транспортных расходах.




Выглядит это примерно так, если рассматривать упрощенно. Предприятие №1 торгует канцелярскими товарами, этим же занимается и 2 других предприятия. При слиянии их в альянс, они продолжают торговать товарами своего перечня, но схема закупок сырья или готового товара у них меняется. Предприятие №1 завозит или производит бумагу в больших количествах и торгует ею, одновременно снабжая Предприятие №2 и №3. Предприятие №2 производит или завозит пишущие принадлежности. Торгует всем спектром своих товаров, включая бумагу, купленную у Предприятия №1. И при этом поставляет пишущие принадлежности на Предприятия №1 и №3. Предприятие №3 продает все тот же перечень товаров, но производит или завозит только полиграфическую продукцию, которую кроме своего рынка поставляет так же на Предприятие №1 и №2.

В результате мы видим 3 предприятия, которые примерно в 3 раза увеличили объем товарооборота со своими поставщиками и, следовательно, претендуют на переход на более низкий уровень цен на поставки сырья или готовой продукции, при этом транспортные расходы сокращаются из-за взаимодействия с меньшим количеством поставщиков на дальних расстояниях. Цены на товары снижены вследствие снижения себестоимости товаров с доставкой. Конкурентоспособность товаров повышена, и основные конкуренты уже не кажутся такими сильными.

Именно так молодые и небольшие предприятия могут помочь друг другу в нелегкое кризисное время. Особенно актуальна эта методика для молодых предприятий, которые только вышли на рынок и не в состоянии сформировать большой склад товаров, предложив достойный ассортимент. В этом случае практически единственным выходом является приход в небольшой альянс подобных предприятий. Это значительно экономит средства при формировании склада, позволяет предложить клиентам большой спектр продукции, выйти на рынок с хорошими ценами и высокими скоростями поставок.

Как правило, небольшие, молодые предприятия имеют очень низкую себестоимость своих услуг. Это расходы на зарплаты, аренду и оплату всевозможных накладных расходов, связанных с содержанием предприятия. Это одно из преимуществ, которые так же помогают понизить стоимость товаров или услуг и предложить их клиенту на более конкурентоспособном уровне.

При этом руководство предприятия должно учитывать, что в случае объединения в альянс, будет перераспределена нагрузка среди работников, что в свою очередь, так же может помочь сократить штат и сэкономить стартовые средства. Часть сэкономленных средств лучше потратить на поднятие заработной платы сотрудников, что повлечет за собой повышения качества исполняемых работ.

Так же не стоит забывать о варианте привлечения в качестве союзников и больших предприятий. Нужно учитывать, что они дорогостоящие и неповоротливые. Малые предприятие всегда остаются более маневренными на рынке. Следовательно, крупные предприятия заинтересованы в том, что бы сотрудничать с небольшими предприятиями на условиях оптовых поставок. Это может позволить увеличить прибыльность как большого, так и малого предприятия.

Нередки случаи, когда целые регионы оказывались под властью одного союза, который монопольно устанавливал цены в регионе. При этом весь товар поставлялся в данный регион через одного из участников альянса и распределялся по всему региону на условиях оптовых поставок на малые торговые предприятия. Все предприятия работали по одним и тем же ценам, и конкуренция рисовалась скорее на бумаге, чем в реальности. Учитывая многолетний опыт работы этих фирм с потребителями и поставщиками, новым предприятиям было нереально развиваться на этом рынке.

Монополия остается проблемой конкуренции только тогда, когда она применяется к вам, а не вами.

Нравится
  
 

Добавить комментарий

Зайдите на сайт чтобы прокомментировать или зарегестрируйтесь.

« Пред.   След. »
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Републикация наших статей разрешается только при указании активной ссылки на наш сайт
Яндекс.Метрика