spacer.png, 0 kB

Рекомендовать сайт

Поиск по сайту

Пользовательского поиска
Advertisement
Advertisement

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Главная arrow Развитие личности arrow Личностный рост arrow Анатомия эффективного управления

Анатомия эффективного управления

E-mail
(0 голосов)

С чем бы не связывали успех бизнеса:  будь то удачно спланированная маркетинговая стратегия, харизматичная личность лидера, грамотно выбранная продуктовая ниша или ценовая политика, в любом случае это - успех эффективного управления.

Множество знаний, связанных с искусством управления можно рассмотреть в трех основных плоскостях:




Стратегическая – связанная с разработкой видения развития компании, определением целей и их балансировкой, с организацией и планированием работы.

Персональная – включающая в себя все, что связано с управленческой компетентностью конкретных руководителей.

Инструментальная – состоящая из набора технологий, позволяющих ежедневно эффективно воплощать стратегию в жизнь.

Приведенная ниже схема детализирует составляющие всех перспектив

Image

Стратегия компании

предполагает:
  • наличие видения ее развития;
  • экспликацию системы целей и их балансировку по таким направлениям, как:  финансы, клиенты и рынок, внутренние бизнес процессы, персонал и развитие;
  • выделение показателей эффективности, которые будут говорить об успешной реализации этих целей.


Именно система целей выдвигает определенные требования к компетенциям руководителей (персональная плоскость) и является основной для разработки/оптимизации оргструктуры, распределения зон ответственности и полномочий, создания системы материального стимулирования сотрудников и составления их планов (инструментальная плоскость).

Как правило, компания от момента создания ежегодно инвентаризирует и корректирует систему стратегических ориентиров в соответствии с теми изменениями, которые происходит как внутри компании, так и в рыночной бизнес среде.   Это необходимо для дальнейшего каскадирования целей и составления оперативных планов для отдельных подразделений и сотрудников. Как правило, это проходит в форме стратегических сессий после подведения итогов работы компании за год. В качестве итогов учитываются и данные оценки персонала (аттестации, ассессментов, индивидуальных планов развития), финансовые и рыночные показатели, результаты внутренних проектов и оценка внутренних процессов. Сессия обязательно включает не только анализ достигнутых результатов, но и анализ факторов, их определивших. В процессе стратегической сессии определяются значения показателей достижения стратегических целей на ближайший год, а также система мероприятий и внутренних проектов, направленных на их реализацию. Составление матрицы ответственности отдельных подразделений и руководителей за реализацию будущих годовых показателей кладет начало каскадированию целей до оперативных планов подразделений и отдельных сотрудников.

Персональная эффективность руководителей

определяется рядом факторов, среди которых:
  • этап развития компании и цели, стоящие перед ней на определенный период;
  • положение руководителя в иерархии;
  • объективные требования, определяющие управленческую компетентность.


Именно на объективных требованиях стоит остановить внимание, потому, как именно к ним апеллируют остальные особенности, связанные с развитием бизнеса или положение руководителя в управленческой иерархии.

Все навыки управления, которыми может обладать руководитель можно классифицировать, разложив на 5 ступеней или стилей управления:

Первая ступень. Стиль управления – влияние. Основные навыки связаны с наличием управленческой позиции -  навыки коммуникации, убеждения, планирования и организации времени (своего и подчиненных), умение расставлять приоритеты, управлять эмоциональной стороной взаимодействия и собственными эмоциями, управлять конфликтами. Такой стиль управления позволяет эффективно справляться с управлением небольшой структурой (до 9 сотрудников). Основной сильной стороной стиля является наличие личного текущего контроля и воздействие на мотивацию сотрудников,  а также все следствия, вытекающие из персональной вовлеченности руководителя в процесс работы и управления.  Ограничением выступает как количество эффективно управляемых таким образом сотрудников, так и сильное влияние личности самого руководителя на процесс и результат управления.  Однако, зачастую именно отсутствие управленческой позиции и навыков, лежащих в ее основе (коммуникация, тайм менеджмент, управление стрессом и управление  конфликтом) ограничивают последующее развитие руководителей.

Вторая ступень. Оперативное управление. Основные навыки связаны с умением применять однообразные и последовательные процедуры, направленные на получение результатов. Данные навыки образуют колесо оперативного управления и, применяясь последовательно и грамотно, обеспечивают достижение результатов. К ним относятся: навыки анализа и планирования, навыки организации и администрирования, навыки постановки и согласования задачи, навыки контроля и мониторинга, умение проводить оценку и предоставлять обратную связь. Каждая группа навыков, составляющих колесо оперативного управления, имеет свои оптимальные технологии, алгоритмы реализации. Умение использовать каждый навык в соответствии с определенными правилами и алгоритмами и последовательное сбалансированное их использование: анализ – организация – постановка/согласование целей – мониторинг – контроль  - оценка и обратная связь позволяют повысить управляемость структуры и добиваться предсказуемых результатов.

При всей простоте этой группы навыков зачастую овладение ими происходит неравномерно. Однако те из руководителей, кто в совершенстве владеют навыками оперативного управления, бывают особенно эффективны при управлении большими структурами с выстроенными бизнес процессами и выполняющими однообразные виды работ. Ограничения данного стиля управления видны в области мотивации персонала. При доминирующем оперативном стиле менеджмента вопросы индивидуальных особенностей и мотивации отступают на второй план, что не добавляет личной заинтересованности сотрудников в выполнении поставленных задач.

Третья ступень. Системное управление. Если при использовании первого стиля управления, влияния, объектом управления выступают отношения между руководителем и подчиненным,  а при оперативном управлении им является оптимальный процесс достижения результата, то в системном управлении объектом управления выступает система и показатели ее эффективности. Системное управление часто связывают с понятием Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Score Card), которая максимально точно воплотила в себя понимание целей, стоящих между разными подразделениями, понимание и умения увязать их при получении общего результата функционирования системы, определив показатели эффективности системы. Именно здесь управление бизнес процессами, организационное управление становиться в центр внимания и вносит вклад в выстраивание системы. Здесь управление происходит на организационном уровне, уровне бизнес процессов и показателей и эффективности системы в целом. Основными компетенциями руководителя являются компетенции, связанные с аналитической функцией, навыками каскадирования и декомпозиции целей и бизнес процессирования.

В качестве ограничений данного стиля стоит отметить еще больший, нежели при оперативном менеджменте, уход от вопросов персональной мотивации с акцентом на материальном стимулировании, как части достижения целей (KPI) и логико-прагматическом подходе к управлению.

Четвертая ступень. Мотивирующее управление. Объектом управления выступает желание сотрудников выполнять поставленные задачи. Предпосылкой  данного желания выступают хорошие знания руководителя о мотивационных факторах управления, умение понять индивидуальные особенности мотивации сотрудника и принимать решения, опираясь на специфические для каждого сотрудника карты мотиваторов. Однако персональное управление мотивацией является хотя и  важной составляющей мотивирующего управления, но не единственной. Инструменты мотивирующего управления, как известно, четко делятся на 2 категории:

1.  Отвечают за профилактику демотивации и позволяют привлечь сотрудника в компанию, повысить его лояльность. К ним относятся все инструменты, связанные с политикой компании и администрированием, в том числе, система материальной мотивации.

2. Позволяют вызывать и повышать мотивацию. Они определяют отношение к работе, желание качественно ее выполнять, позволяют вовлекать сотрудника и вызывают внутреннее желание добиваться результатов. Эти феномены возникают только в процессе самого управленческого взаимодействия и собственно навыки мотивирующего управления руководителя лежат в их основе. Однако, это зачастую сложные навыки для руководителей. Целый ряд руководителей предпочитают совершенствоваться в системном управлении, развивая рациональные навыки управления бизнесом, что чревато демотивацией тех, кто заинтересован в качественном воплощении в жизнь прекрасных структурных решений и является носителем тех компетенций, которые и претворяют системные планы в реальность.  Мотивирующее управление, как правило, вызывает интерес и тех руководителей, которые хотят быстрее найти «где у него кнопка», перескакивая шаги оперативного и системного управления, что может привести к подмене управления манипулированием.  Являясь мощнейшим инструментом управления, мотивирующее управление требует от руководителя и навыков предыдущих ступеней и открытость к пониманию менее очевидных, но, порой, более важных событий, происходящих в компании и влияющих на ее конечную эффективность.

Пятая ступень. Эмоциональное лидерство. Здесь круг замыкается и, почти так же как и на первой ступени, объектом управления начинают выступать отношения. Так же как и на первой ступени, личность руководителя играет огромную роль. Однако управление происходит за счет трансляции идей и обеспечения последователей, которые воспринимают поставленные цели и видение как свое собственное и готовы к личной инициативе по их реализации.  Эмоциональное лидерство, воплощающее трансляцию эмоционально-смысловых паттернов, предполагает, помимо общей управленческой компетентности всех четырех уровней, наличие высокого уровня эмоционального интеллекта. А это:
  • умение распознавать свои эмоции;
  • навыки саморегуляции/умение управлять своими эмоциональными состояниями;
  • навыки распознавания эмоций и чувств других, социально-эмоциональная чуткость;
  • умение влиять на чувства других.


Все пять ступеней управления, объединяющих определенные группы умений и навыков, в сумме и дают управленческую компетентность, развитие которой будет определять эффективность персонального управления. Их развитие – результат опыта и специальных управленческих тренингов.

Как правило, у опытных руководителей, накопивших свой опыт в процессе управленческой работы, присутствует свой профиль управления, вобравший в себя и индивидуальные особенности и индивидуальную историю развития управленческих навыков.

Технологии управления (инструментальная эффективность)

Технологии управления включают в себя все возможные инструменты, позволяющие воплощать стратегию в жизнь. Основными среди них являются:

Бизнес процессирование – построение и формализация таких бизнес процессов, которые, задействуя минимальное количество ресурсов в минимальное время, дают возможность получать необходимый внутреннему или внешнему клиенту результат.

Управление организационной структурой – создание такой организационной структуры, которая оптимальна для бизнес процессов, позволяет сохранять управляемость и высокую рентабельность кадрового ресурса. В данном случае оргструктура является скелетом для функционирования бизнес процессов в бизнес организме.

Управление функциональной структурой, распределение зон ответственности и полномочий – предполагает, что в соответствии с бизнес процессами определяются функции и их носители, в которых они должны быть локализованы, как в виде отделов и подразделений, так и в виде отдельных лиц. Определяются не только функциональные обязанности, но и области, в которых принимаются решения данными структурами и лицами, а также их  размер и степень ответственности.

Система постановки целей и оценки деятельности – часто ее называют системой оперпланирования. Она является логичным продолжением разработки стратегии компании и предполагает наличие системы каскадирования целей вышестоящим руководителем нижестоящему, определения индикаторов достижения целей (KPI), их целевых и критических значений, на основе которых происходит начисление переменной части заработной платы.  Она предполагает наличие обратной связи, проходящей в форме беседы по результатам выполнения оперпланов с обсуждением результатов и оценкой деятельности.

Система материально стимулирования – является мощным инструментом управления результатами, которых достигли сотрудниками. Как правило, грамотно построенная система материального стимулирования состоит из постоянной части, определяемой грейдом, переменной части, определяемой системой целей и достижением плановых значений KPI  и бонусной части.

Система грейдов и соответствие тому или иному грейду является показателем квалификации персонала, уровня его ответственности, вклада в стратегиеобразующие виды деятельности и некоторых других критериев, отражающих специфику работы компании (например, восполнимость данного кадрового ресурса на рынке труда).

Определение переменной части или система ключевых показателей эффективности напрямую связана с наличием в компании карты целей, наличием системы ответственности, проведенным каскадированием и декомпозицией целей -  то есть построенной системой по постановке целей и оценке деятельности, при которой все начинается разработанной и выраженной в цифрах стратегией. 

Бонусная часть может быть увязана с выполнением стратегиеобразующих проектов или иметь в основе другие, определяющие цели и ценности компании основания (например, бонусы, направленные на удержание наиболее опытных сотрудников).

Система оценки персонала (система ассессмента, система аттестации) – названия и процедуры оценки персонала значительно отличаются в разных компаниях, при том, что каждая из них имеет право на существование, если помогает ответить на вопрос о том:
  • насколько рентабелен тот кадровый ресурс, которым располагает компания,  и как его можно было бы повысить;
  • каковы персональные планы развития сотрудников;
  • как построить программы обучения и развития, направленные на повышение компетентности персонала в стратегически важных для компании вопросах, усилить ключевую для компании компетенцию.


Технологии управления не подменяют управленческую компетентность руководителя, равно как и компетентность руководителей не способна сама по себе заменить хорошо простроенных бизнес процессов или системы материального стимулирования. И то и другое в комплексе, будучи направленным на реализацию построенной стратегии, обеспечивают компании ее бизнес эффективность.

источник: Центр профессиональных технологий управления CТИМУЛ


Нравится
  
 

Добавить комментарий

Зайдите на сайт чтобы прокомментировать или зарегестрируйтесь.

« Пред.   След. »
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Републикация наших статей разрешается только при указании активной ссылки на наш сайт
Яндекс.Метрика