spacer.png, 0 kB

Рекомендовать сайт

Поиск по сайту

Пользовательского поиска
Advertisement
Advertisement

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Главная arrow Бизнес arrow Team Building arrow Развитие и расширение бизнеса: этапы оценки, формирования и раскручивания

Развитие и расширение бизнеса: этапы оценки, формирования и раскручивания

E-mail
(1 голос)

Ценность бизнес-консультанта в компаниях заключается в его умении предоставить на обозрение руководства всех плюсов и минусов нового проекта и его стратегической значимости для организации в целом. Эта стратегия может стать для компании высокодоходным делом, от которого в будущем будет зависеть план действий сроком на долгие годы. Траты, которые предполагаются под конкретный проект, предложенный бизнес-консультантом, окупаются не просто быстро, а практически молниеносно. Причиной тому стоит считать, что работу огромного отдела по планированию, оценке и аналитике рынка произвел один или группа людей, в компетентности которых не может быть сомнений.

1. Возможности, угрозы и риски.

Для точки отсчета факторов, которые мы будем затрагивать в данной статье, необходимо в первую очередь рассмотреть все внешние данные и факторы, которые стоят перед вашим бизнесом, или его частью, нуждающейся в реорганизации или повышении коэффициента полезного действия. Работая в определенной области бизнеса, каждый деловой человек будет знать обо всех нюансах, подводных камнях, которые могут подстерегать его. И учитывая все эти данные, необходимо произвести их аналитику, и основываясь на полученных данных производить дальнейшие действия. Далее стоит рассмотреть вклады, сделанные в развитие и продвижение данного дела. Учитывая сроки окупаемости и размеры вклада, вы сможете вычислить оптимальный вариант суммы, который вы сможете выделить для дальнейшего развития дела.




Для того чтобы вам было легче производить аналитику своего бизнеса, стоит рассмотреть хороший вариант диаграммы. Каждая плоскость, которая будет состоять из отдельных вопросов, часто задаваемых при оценке и аналитике бизнеса: «потенциальность» и «уместность новшества».

После того как все аргументы по каждому из этих плоскостей собраны воедино, необходимо этот вопрос обсудить с руководством и подчиненными. Далее тоже необходимо задать уйму вопросов, касательно каждого из аргументов, потому как истина рождается в споре.

2. Силы, возможности и слабости.

Далее необходимо учесть и рассмотреть во всеобщем порядке все возможности и слабости компании, дабы не попасть впросак с принятием какого-либо трудного вопроса. Для этого необходимо провести коллективное обсуждение главных внутренних вопросов, стоящих перед бизнесом в целом или его частью. Обсуждая вопросы коллективно, вы удивитесь насколько много решений проблем можно найти внутри самой организации, не прибегая к помощи извне.

Потом опять же стоит состроить диаграмму, на каждой плоскости которой будут вопросы, а именно: «сильные и слабые стороны» и «необходимость реорганизации». Только учтя все слабые стороны, можно найти адекватные ответы в сильных сторонах компании.

Идентифицировав сильные стороны нужно произвести оценку их силы, т.е. сравнить, потому как в сравнении можно установить истинный показатель. Как только важность и сила установлены можно переходить к следующему этапу оценки возможностей, которая базируется на сильных сторонах компании и ее команды.

Стоит признать, что две первые стадии походят на банальную оценку и наипростейший анализ, но не стоит забывать, что именно из мелочи создается большое дело. Постоянное обсуждение проблем и вопросов приводит к сплочению всего состава компании вне зависимости от ранга и годового оклада, что позволит в дальнейшем работать с повышенным чувством взаимопонимания. И это естественно скажется на качестве производимой работы и отношениях.

Вопросы насущного характера и вопросы, которые обсуждаются с ориентировкой на развитие и продвижение компании, должны быть самыми главными в жизни каждого из работников, они должны жить и дышать думая об этом. Только в таком случае, с патриотичным отношением к делу, можно добиться успеха.

3. Критические факторы успеха.

Фактор успеха компании вычисляется, базируясь на его показателях за последние несколько лет; за годы его лучшего расцвета и самого неудачного для этой компании. Исходя из того, какой урок вынесла команда данной компании из этих ситуаций, можно делать дальнейшее производство. Исходя из психологической точки зрения, стоит отметить, что каждый человек выносит определенный урок из каждой жизненной ситуации, которая случалась с ним на протяжении всей его жизнедеятельности. Так же дело обстоит и с компаниями, т.е. несмотря на успех или неудачу, ее члены и руководство сделало себе какие-то выводы и уроки.

На данном этапе, чтобы гарантировать, что центр, т.е. руководящий орган, не потерял деловой хватки необходимо вынести на их обсуждение все угрозы и возможности, которые стоят на пути компании. Только таким образом можно вовлечь в дело развития бизнеса высшее руководство, а не оставить все на плечи менеджмента.

После такого рода интеллектуальной атаки необходимо, не давая слабину и времени на передышку, спросить о впечатлениях каждого из участников, попросить высказать его свои мнения касательно каждого вопроса, обсужденного здесь. Таким образом все участники обсуждения будут чувствовать, что никто не остался в стороне, и что все предложения и идеи учтены. Такое чувство поможет в повышении самооценки и отношения к себе каждого из работников, в свою очередь это послужит стимулом и будет постоянно их мотивировать.

При обсуждении вопросов по развитию бизнеса, который производится коллективно, стоит предпринять новую корпоративную и демократическую технику NGT. Ее суть заключается в том, что у каждого участника, вне зависимости от его должности, есть право на три варианта ответа: да, нет или воздержусь. Но для того чтобы предпринимать такую технику, большая часть вопросов должна быть уже решена и иметь свои ответы, и в таком случае коллективное обсуждение потеряет свою изюминку, которая заключается в собственном мнении каждого работника.

4. Ценности.

Ценность практически любой организации заключается в ее работниках, т.е. в человеческом факторе. Нередко в роли ценностей выступают не люди, а разного рода патенты, авторские права и т.д. Но не стоит забывать, что их тоже заработали, разработали и добились люди, поэтому при любом раскладе получается так, что человек – главное богатство компании. Это мы говорили о ценностях морального характера. Есть еще ценности материального и высокоморального характера, которые объединяют всех работников, заряжая их на достижение еще больших успехов.

Чтобы четко установить чувства работников, необходимо подойти к ним с таким чувством, которое вы от них ожидаете. А именно подойти с доверием, если хотите получить доверие, с уважением, если хотите получить уважение и т.п.

Установите приоритеты. На этом этапе развития, т.е. установлении приоритетов вам понадобится техника опроса NGT. Потому как практически все вопросы уже обсуждены и решения приняты, остается только получить подтверждение со стороны самих работников, чтобы они сами выбрали то, что им больше по душе.

5. Ключевые критерии проекта.

В ключевых критериях необходимо учесть те моменты, о которых не принято говорить прилюдно, а именно о ресурсах, т.е. денежных средствах и активах. Потому как именно от них зависит вся организация дела, ее начальная разработка и продвижение. Проектируя дело, всегда производится техническая экспертиза, в суть которой входит оценка и анализ всех возможностей организации как в вопросе человеческого ресурса, так и в вопросе активов.

Для определения других ключевых частей в разработке проекта необходимо провести своего рода опрос или коллективное обсуждение. Таким образом можно будет установить другие ключевые области, о которых возможно не известно руководству, но беспокоит работников. Для более подробного показателя необходимо провести тематический опрос, например: что по вашему (массы работников) мнению является критической структурой реорганизации компании, управления ее процессами, работой и всем остальным!?

На данном этапе лучшим вариантом будет не планирование реорганизации старой компании, а перспективы будущей. Думайте о главных процессах работы, и как эта работа должны быть организована, чтобы больше приносила дохода и морального удовлетворения как самим владельцам бизнеса, так и ее клиентам.

6. Ключевые двигатели стратегии.

Нельзя с неба взять и определить, что же является двигателем для вашего бизнеса, в частности ближайшие 2-3 года. Для определения двигателя, стимулятора и мотиватора для всей организации необходимо четко грамотно провести сравнительную оценку каждого из сегментов и частей всего бизнеса и сотрудников. Так вы сможете определить те ее части, у которых высокая производительность, следовательно эти части будут и двигателями всего бизнеса.

Разделите и распределите во временной рамке все цели на ближайшие 2-4 года вперед. Таким образом, добиваясь одной из целей, вы будете знать, что нельзя давать слабину, потому как впереди есть еще недостигнутые цели, к которым нужно стремиться.

Нравится
  
 

Добавить комментарий

Зайдите на сайт чтобы прокомментировать или зарегестрируйтесь.

« Пред.   След. »
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Републикация наших статей разрешается только при указании активной ссылки на наш сайт
Яндекс.Метрика