Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России. И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков. Скажу сразу – я не стал читать все очерки. Потому как лично мне не слишком интересны капитаны нашего бизнеса,управляющие госкомпаниями или компаниями,являющимися монополистами на своем рынке.
Ну не жду я управленческих чудес от людей,качающих нефтЮ или сидящих на газовой трубе! А вот о прочих бизнес-лидерах я прочитал. Что сразу бросилось в глаза? Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе. Приведу цитаты. «Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.» «Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным». «Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.» «Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.» «За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.» «Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.» «Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.» Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер». Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это еслине орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса. Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей. Они говорят о стратегиях. Об источниках финансирования. О техническом перевооружении и инновациях. Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника. Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников. Никогда о разработке стратегий снизу вверх. Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка. Никогда об управлении ценностями. И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний. И пока не будет. Именно из-за этих самых перечисленных«никогда»… И еще я не заметил у бизнес-лидеровтого,что называется challenge… Нет,амбиции у них есть! Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли. Но,боюсь,что вот только декларируется это переджурналистами. Но не перед сотрудниками. А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь. Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники. Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей. Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией. И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании. И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь. Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела. «Я скажу – они сделают!» - вот какой подход. А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж… Не просто блажь,а вредительство! Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя. Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами какнаиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей. Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом. Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово. Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию». Ставка на людей? Звучит привлекательно! Но что за этим стоит? То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)… Судите сами! «Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера. С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия. Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.» Читаю дальше о ставке на людей. Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных! Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга. Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности. Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника? А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся? «Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.» Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают. Наших же бизнес-лидеров боятся… Боятся! БОЯТСЯ! Чувствуете разницу? Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.» Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?! А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся? И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя. Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил… А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли? Разве не в этом суть лидерства? И не только лидерства. Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется managementbyfear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д.. Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства? О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало. Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса? Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes. Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды«Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которымивладеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple». Но разве не к этому нужно стремиться? Ещев очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров. Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность. «Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.» Но вот о чем я думаю. Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех. И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать. Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;) Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты. В которой хотелось бы работать. В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов. Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания. Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией. Компанией,которая задает мировые стандарты. Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке… И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьерах. Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации. Бизнес-лидеров новой экономики. Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс. Или полученные за бесценок во время приватизации активы. Или которые не «сидят» на углеводородной трубе. А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы. Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (людей). А люди у нас талантливые и креативные. И придет время,когда эти активы будут востребованы. Для достижения сверхамбициозных целей. «Всё впереди!»(ц)
