Россия превратилась в крупный торговый центр. Однако продавать у нас не умеют до сих пор.
Всех нас вроде бы можно поздравить: Россия стала чемпионом. Наша торговля - это 30% национального ВВП, по части товарообмена мы, как ни парадоксально, обошли всех конкурентов. Аналогичный показатель в США — 17-18%, в Германии - 12%, в Китае — всего 7-8%. Можно было бы радоваться, если бы не было так обидно за то, что экономика нашей страны потеряла свою производственную доминанту. А также за то, что количество упорно не желает перерастать в качество: сфера торговли и услуг — то есть все, что имеет отношение к прямому контакту с конечным потребителем, — до сих пор остается слабым местом российского бизнеса.
У такого положения дел много причин. Не в последнюю очередь оно обусловлено состоянием умов: в целом мы еще не привыкли к тому, что наша страна перестала быть производственной. Где-то на генетическом уровне производство для нас до сих пор является чем-то первостепенным, торговля же — это нечто вторичное, незначительное, а то и недостойное. Поэтому даже парадоксально, что страна преуспела именно в «торговом» качестве. Впрочем, предпосылки для этого были: во времена СССР производственные площадки в большинстве своем не отвечали своему назначению, и потому многие из них так быстро и естественным образом погибли при переходе к рынку. Параллельно с этим начался исход населения в торговлю, и происходило это, заметьте, скорее по необходимости, чем по зову сердца. В 2000-е появились крупные торговые сети, которые отъели свой, довольно значительный кусок рынка труда. Однако ментальность экономические изменения не затронули.
В Европе есть такая поговорка: если ты не умеешь улыбаться, не открывай магазин. В России очень много магазинов и крайне мало улыбающихся людей. Все правильно. С одной стороны, люди шли в торговлю не от хорошей жизни. С другой — нельзя забывать о географическом периметре страны. Она у нас преимущественно северная. А для северных народов торговля не является типичным предназначением. И в Китае, и в Италии север от юга заметно отличается. Север дает значительную долю политиков, ученых, промышленников. Юг испокон веку, в силу темперамента населяющих его жителей, задает экономике торговый вектор. Выходит, Россия приобрела этот «уклон» вопреки географии?
При этом самое удивительное заключается в том, что торговую жилку, которая является прикладным качеством коммуникабельности, население России за последние двадцать лет не только не развило, но даже утратило. Во времена СССР «общительность» волей- неволей поддерживалась в людях самим общественным строем. Все были вынуждены коммуницировать друг с другом, начиная с самого детства: кружки, соревнования, партсобрания. Общение шло, хотя и под идеологическим соусом. Сейчас я на примере своего бизнеса и своих сотрудников вижу, насколько низким стал уровень коммуникабельности. Чем дальше от центральных регионов страны, тем заметнее это проявляется. В Сибири, например, люди в силу психотипа, да и образования — вообще скорее технократы, чем коммуникаторы. Для них привычнее общаться с машиной, чем с другим человеком.
Есть еще одно наблюдение, которое я сделал за последние годы: в российской торговле преобладают женщины. Например, в самой крупной торговой сети в Сибири, по моим оценкам, 99% работников — «женское население». Речь идет не только о линейном персонале, но и об управляющих магазинов. Мужчины лишь изредка попадаются в головных офисах торговых компаний. В странах с развитой сферой торговли и услуг (например, в Италии и Испании) мы увидим прямо противоположную картину: женщины в торговом зале там редкое явление. В России же тренд «у торговли — женское лицо» задается еще на уровне профтехобразования: в группе обучающихся на товароведа, например, нечасто можно обнаружить хотя бы одного юношу на 25 девушек. Мужчины редко идут в торговые профессии: непрестижно — несмотря даже на рост зарплат, которые сейчас стабильно держатся на уровне выше среднего. Мужчина скорее выберет малооплачиваемую работу охранника или частный извоз с нестабильными доходами, чем торговлю.
Работодатели не в состоянии повлиять на все эти объективные обстоятельства — ментальные, демографические, климатические. Но им можно противопоставить три принципа, которые, на мой взгляд, универсально подходят для компаний любого размера. Все они так или иначе связаны с кадровой работой.
Во-первых, в компании на позиции кадровика должен трудиться крепкий профессионал, не только разбирающийся в кадровом деле, но и досконально знакомый на личном многолетнем опыте с торговлей и обслуживанием. Он должен стать неформальным лидером, «капитаном команды». Именно вокруг него начнут выкристаллизовываться «продавцы новой формации», которые должны появиться в торговой организации. В небольших и средних компаниях с этой ролью может не без успеха справляться пассионарный собственник бизнеса.
Во-вторых, нужно решительно и последовательно насаждать принцип «делай как я», внедряя лучшие практики. Как в школе: старательные ученики максимально близко копируют то, что делает учитель. Обучение в торговле и сфере обслуживания должно базироваться на принципе копирования действий лидера и наставников. Это особенно важно, поскольку обучение здесь предполагает почти исключительно практику, которую должны обеспечивать опытные сотрудники — за небольшую доплату.
Есть еще один важный секрет. В силу вышеописанных обстоятельств в России не может быть больших экспертов в сфере обслуживания. Поэтому лучше всего, если компания заставит себя потратить деньги на то, чтобы привлечь западного профессионала. В силу либеральности политики российского правительства сейчас это более доступно, чем раньше. С точки зрения оплаты труда специалистов, на мой взгляд, тоже. Сейчас по Европе идет большая волна увольнений, поэтому большого труда найти экспертов, я думаю, не составит.
А вот привлекать к вопросам обучения «офисный планктон» я бы не советовал. В отличие от западной практики, в нашем ритейле редко работает принцип последовательного подъема по карьерной лестнице. Наверх люди приходят одними путями, вниз, на уровень линейного персонала, — другими. Причем нижний уровень в последнее время все чаще заполняется выходцами из Средней Азии.
Третий принцип — формирование собственного учебного центра. Ситуация такова, что такие центры впору открывать даже молодым торговым компаниям, находящимся на самом старте. Слишком емкий рынок, слишком много сотрудников требуется — притом что успех предприятия зависит от их умения торговать. И все это — в условиях масштабной текучки кадров. Например, в российском общепите ее коэффициент превышает среднемировые показатели примерно втрое, то есть за год штат российского ресторана полностью сменяется три-четыре раза! Важно понимать, что организация обучения в сфере торговли и услуг — не очень затратная штука. Достаточно нанять на полставки профессионального преподавателя, который станет отвечать за методические моменты, связанные с обучением. Сам «контент», транслируемый обучаемым, на 90% можно обеспечить силами собственных сотрудников, которые за небольшую доплату выступят наставниками новобранцев, используя принцип «делай как я». Такой подход не только даст «высококалорийную пищу» для глаз (основного органа обучения в торговле и обслуживании), но и повлияет на укрепление командного духа, который также лишним не является.
Итак, помочь себе могут только сами работодатели — правильно работая с кадрами, которые приходят в бизнес заведомо для того, чтобы вскоре уйти. Да, пока не слышно, чтобы российские дети говорили, что хотели бы стать продавцами, когда подрастут. Но чтобы такое хоть когда-то, хотя бы в очень отдаленном будущем произошло, все игроки рынка должны уже сейчас поработать назло объективным обстоятельствам — и создать свою «дорожную карту», собственный свод законов (транслируемый через учебный центр), источники теплой атмосферы, которые позволят компаниям двигаться вперед вопреки климатическим условиям.
Автор Валерий Покорняк - Генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)
