За двадцать лет на российском рынке электроинструмента «Интерскол» пережил полную метаморфозу: торговая компания - импортер - производитель. Кризис 1998-го заставил заняться производством, кризис 2008-го помог относительно дешево обзавестись несколькими зарубежными производственными площадками. Теперь остается приучить западного потребителя к инструменту, на котором написано «Сделано/Разработано в России».
На российском рынке «Интерсколу» удалось пройтись между Сциллой и Харибдой — дешевым китайским электроинструментом и именитыми американскими, японскими и западноевропейскими брендами (Bosch, Black & Decker, Makita, Hitachi, Hilti и др.). Фарватер пролегал через средний ценовой сегмент - по нему «Интерскол» и добрался до доли в 20% рынка, которую сейчас контролирует, и годового оборота в $250 млн. Получится ли повторить маршрут на рынках зарубежных?
Приказ - на запад Глава «Интерскола» Сергей Назаров стал задумываться об экспансии на европейский рынок еще в 2008 году. Домашние конкурентные войны к тому моменту вполне закалили компанию, и она научилась делать инструмент, который по техническим характеристикам почти не отличался от продукции основных мировых брендов. «Помимо стремления увеличить каналы сбыта, если честно, у нас были и соображения патриотизма, - говорит Назаров. Очень хотелось впервые в истории отрасли начать продавать российский электроинструмент за границу. До этого из области машиностроения на экспорт шла только техника военного назначения». Впрочем, после прощупывания почвы и переговоров с потенциальными дилерами во Франции стало понятно, что начинать серьезное наступление на Европу преждевременно: средний ценовой сегмент там плотно занят, а компания из России (которая у потребителя никогда не ассоциировалась с производством качественных электроинструментов) явно проигрывает за счет «страновой репутации». Такой рынок нужно «брать», либо крупно потратившись на маркетинг, либо предложив потребителю что-то принципиально новое, с уникальными характеристиками.
Просто делать инструмент «не хуже других» было мало — требовалось изобретать. Думать о принципиально новых инструментах в нашей отрасли было бессмысленно, — размышляет Сергей Назаров. По идее, можно сделать дрель, которая «сверлит» с помощью лазера. Но себестоимость подобных продуктов слишком велика. Пока единственной областью инноваций в нашей отрасли может быть что-то связанное с изменением параметров двигателя, который у всех производителей до сих пор является «слабым местом», архаикой.
Подходящее решение для нового двигателя вскоре подвернулось - как это часто бывает, совершенно случайно. Во время одного из интервью глава «Интерскола» подробно рассказал о своих идеях в области создания нового привода для электроинструментов и о том, какими характеристиками он должен обладать. После интервью ему позвонили из одной вологодской компании: оказалось, там давно работали как раз над подобным решением. Так начались совместные НИОКР, которые привели в прошлом году к созданию искомого двигателя. Уже весной «Интерскол» планирует выпустить обновленную линейку с новым приводом. Двигатель работает бесшумно и имеет более высокий ресурс эксплуатации. «Принцип такого устройства давно известен, но до сих пор использовался в других отраслях, — объясняет Назаров. Впрочем, это промежуточная разработка. Сейчас мы прорабатываем действительно революционную идею, которая должна открыть компании двери на все рынки. Если нам удастся получить грант фонда «Сколково», сможем совершить революцию уже через год. В противном случае дело может затянуться: все-таки объем НИОКР требуется серьезный, и ресурсов одной нашей компании может не хватить». Инженерной «закваски» в «Интерсколе» достаточно: как- никак в свое время компания возникла на базе советского НИИ. Инженерный костяк сейчас составляют те, кому за сорок пять. Вологодские партнеры по созданию инновационного двигателя — компания «постарше», там средний возраст сотрудников — 70-75 лет. «Только при такой преемственности поколений и возможны инновации, — уверен Назаров. Заниматься разработками нужно не в абстрактной среде кремниевых долин, а без отрыва от производства. В этом, например, смысл отраслевых технологических кластеров. Без этого российские технологии всегда будут развиваться, как в софизме «Ахиллес и черепаха»: догоняя кого- то, мы всегда будем обнаруживать, что конкуренты по-прежнему хоть на чуть-чуть, но нас опережают».
Инженерная ДНК Происхождение у «Интерскола» действительно самое что ни на есть инженерное и электроинструментальное: он родом из ВНИИСМИ — Института строительного механизированного инструмента, который располагался в подмосковных Химках и во времена СССР был головным разработчиком для 17 предприятий отрасли. Большая часть заводов после развала СССР оказалась за пределами России - на Украине, в Белоруссии и Латвии, - так что институт остался не у дел. Ближе к середине 1990-х годов его приватизировали, а сотрудники практически в полном составе перешли в «Интерскол». Кадры были квалифицированные, однако технологический багаж по мировым меркам безнадежно устарел — как и вся отрасль. «Наши достижения выглядели довольно консервативно на фоне мировых брендов, которые появились на российском рынке и с которыми предстояло конкурировать», - признает Сергей Назаров.
Сам Назаров встретил распад СССР в кресле руководителя ВНИИСМИ. Головной отраслевой институт, оставшийся практически без «тела» - электроинструментальной отрасли... Имел ли он шансы выжить? В 1996 году «Интерскол» стал основным акционером ВНИИСМИ. Патенты и отраслевая конструкторская документация заложили основу корпоративного научно-технического центра. А «тело» - производство – со временем «отросло». Сейчас «Интерсколу» принадлежат два завода - в Испании (город Риполь) и Московской области (Быково), работают два совместных предприятия в Китае. Строится новый завод в свободной экономической зоне «Алабуга» в Татарстане. Производственное оборудование купленной в 2008-м году итальянской фабрики FeLisatti перевезли на подмосковный завод «Интерскола», включая уникальный роботизированный обрабатывающий комплекс. Стоит сказать, что Felisatti была нишевым лидером в области электроинструмента для деревообработки. В кризис итальянская компания стала испытывать финансовые трудности, благодаря чему досталась «Интерсколу» практически за десятую часть от реальной стоимости активов, которые оценивались в сумму до 25 млн евро. Ведь кризис на самом деле это возможности, которые можно увидеть под правильным углом.
Между тем Felisatti - не только парк промышленного оборудования. Это еще и готовая линейка продуктов, бренд и сложившиеся рынки сбыта. Словом, производственная база у «Интерскола» теперь внушительная. Открывать заводы - дело для Сергея Назарова привычное. Он старый «производственник»: работал в свое время на Байконуре, отвечал за запуск завода «Энергия» в Башкирии незадолго до перестройки. «Тогда как заводы открывались? - вспоминает он. Люди работали по две смены, с одним выходным. Сейчас в этом смысле все намного спокойнее». В начале 1990-х, впрочем, о собственных заводах мечтать не приходилось. Коммерческая жизнь предприятия началась с торговли и посредничества. Будучи «наследником» главного эксперта страны в области электроинструментов, «Интерскол» стал сотрудничать с иностранными компаниями, помогая мировым брендам выходить на российский рынок. Например, первые шесть лет мы занимались дистрибуцией японской компании Makita, - вспоминает глава «Интерскола». Эта компания даже арендовала в нашем здании офис. Такое тесное общение нас очень многому научило: мы освоили премудрости дистрибуции и смогли изучить потребительские свойства будущих конкурентов. Дальше - помог кризис 1998 года: цены на импортные продукты взлетели, и продажи партнера стали падать. У нас же к тому времени сложилась крепкая дилерская сеть, под которую мы сразу начали адаптировать свою продуктовую линейку.
К 1998 году модельный ряд инструментов «Интерскола» насчитывал всего шесть позиций. После кризиса он начал стремительно расти. К 2005-му компания производила уже 45 моделей, а сейчас продает более двухсот, включая линейку Felisatti. На раннем этапе существования у «Интерскола» еще не было своих производственных мощностей. Первые заказы он размещал на предприятиях ВПК, прежде всего на Ижевском механическом заводе. После кризиса продажи компании утраивались каждый год, и такой лавинообразный рост давал явственный сигнал, что пора заниматься инвестициями в собственное производство.
Рядом с кульманом Для Сергея Назарова инновации в последнее время - не просто модная тема, о которой то и дело говорят с высоких трибун, а способ решения практических задач, которые стоят перед его бизнесом. Государственные механизмы финансирования инноваций предпринимателя пока не радуют. По его мнению, правильнее было бы уделять внимание не столько стартапам, которые пока не имеют ни своего рынка, ни продукта, сколько поддержке идей и проектов, возникающих внутри уже состоявшихся производственных компаний. 80% всех инноваций в мире рождается именно в производственных компаниях, прежде всего глобальных, поскольку они отталкиваются от реальных потребностей, - говорит Назаров. Появление же рыночных идей со стороны науки - скорее случайность. В некоторых странах это понимают и поддерживают R&D внутри компаний. В Китае предприятие, которое анонсирует появление новой технологии, сразу же обретает право на субсидии. Например, наши совместные предприятия там получают около $500 тыс. в год на поддержку инноваций. Вроде бы немного, но для Китая это довольно серьезные вложения.
В своей отрасли Назаров видит еще одну проблему, которая может привести к потере инновационного потенциала, - кадровый голод. Дисциплину «Малая механизация строительства» в России не преподают с 1994 года. Откуда брать специалистов? Полагаться на талантливых самоучек? Два года назад «Интерскол» открыл кафедру в Московском государственном строительном университете. И теперь ежегодно трудоустраивает по несколько выпускников - из тех, кого не успевают сразу призвать на срочную службу в армию, откуда, по наблюдению предпринимателя, молодые люди редко возвращаются в специальность. Но до инженеров хорошего уровня, разумеется, выпускникам далеко: нужно еще пять-шесть лет провести «рядом с кульманом» профессионального конструктора. Что действительно волнует Назарова - так это то, что старые мастера уходят быстрее, чем успевают подготовить себе преемников. «Недавно у нас прямо на своем рабочем месте умер уникальный человек, инженер-конструктор, который специализировался на перфораторах, - расстраивается Сергей Назаров. Замена есть, но ей еще нужно как следует поучиться, чтобы достичь похожего уровня». Суммарно затраты, связанные с содержанием кафедры и собственных лабораторий, расположенных на каждой производственной площадке, составляют более 2-3% оборота компании. Но это - инвестиции в технологическое лидерство, которое «Интерсколу» очень скоро понадобится.
Новая индустриализация Китай постепенно перестаёт быть мировой фабрикой для производственного аутсорсинга чего угодно: зарплаты рабочих и прочие издержки в КНР растут, и выгода от производства именно в Поднебесной становится все более эфемерной. Очевидным для всех это может стать еще через несколько лет, но Сергей Назаров начинает планировать перемещение своих китайских производств в Россию, на строящиеся площадки, уже сейчас. По его прикидкам, разница в производственных издержках останется в пользу Китая, хотя уже не такая значительная: в России ее можно будет компенсировать льготами, которые получает предприятие, работающее в свободной экономической зоне. В качестве единственного зарубежного актива «Интерскол» планирует оставить испанский завод, выпускающий немассовую профессиональную продукцию - тяжелые перфораторы и деревообрабатывающую технику, предназначенную в основном для западных рынков. Кроме того, этот завод продолжит выполнять роль плацдарма, через который ведутся продажи в Европе. «Пока мы продаем небольшими партиями, у нас 25-30 дистрибьюторов, — говорит глава «Интерскола». Тренируемся, чтобы получше узнать европейский рынок и в дальнейшем избежать всевозможных технических накладок. Однако в ближайшие годы, после того как выведем на рынок линейку инновационных продуктов, займемся строительством крупного логистического центра в Европе».
«Тренировка» - вообще одно из любимых слов в лексиконе Назарова. Он с удовольствием рассказывает, например, как пять лет назад тренировался в личных продажах собственной продукции. Тогда компания как раз запустила розничное направление, и хотелось срочно «нащупать» способы увеличить средний чек и проходимость новых магазинов назло кризису. Для этого два месяца кряду после своей основной работы глава «Интерскола» переодевался и отправлялся в магазин стоять за прилавком. «Зато сразу стало понятно, в чем основные проблемы продавцов, — говорит он. Выяснилось, что они в большинстве своем не могут ответить на простые вопросы потребителей: как нанести узор по дереву, как построить скворечник... Покупателям приходилось самим разбираться, какой инструмент им нужно купить, чтобы осуществить задуманное, потому что в паспортах изделий подобной потребительской информации быть не может. Стало ясно, что возможности нашей продукции неизвестны потребителю: нужно было учить и продавцов, и покупателей».
Озарение, пришедшее в торговом зале, настолько впечатлило руководителя «Интерскола», что сразу после этого он решил переформулировать миссию компании, заменив «удовлетворение потребителей» на «формирование потребительского спроса». И даже инициировал создание журнала с популярными статьями - например, о том, как с помощью инструмента «превратить» вагонку в «состаренное красное дерево». Нынешние продавцы, впрочем, до сих пор не могут достичь тех объемов продаж, которые когда-то делал основатель «Интерскола» в свободные вечера. Но рынок электроинструмента все равно радовал темпами роста. С 2000 года он, по оценкам компании, увеличился в десять раз. А к 2018-му Сергей Назаров ожидает роста рынка еще на 80%. По его словам, прогнозировать такие цифры довольно легко: сейчас уже очевидно, что страна повторяет путь Европы, отставая от нее примерно на десять лет. «Конечно, и у нас не все в бизнесе шло гладко, — признается Сергей. Задачи были непростые. Сначала - как взять 0,1% рынка, потом — как удержать свои 10% и вырасти еще больше. Но стоит в сложный момент вспомнить начало 1990-х, когда цены за один день могли взлететь на 300%, притом что деньги за товар не приходили на счет месяцами, как понимаешь: сегодня мы просто отдыхаем. Главное - всегда держать в голове, что в бизнесе не бывает безвыходных положений. Это можно увидеть на примере всех кризисов, да и вообще, если посмотреть шире, - на примере человеческой цивилизации, которая несмотря ни на что продолжает двигаться вперед».
