Совсем недавно тимбилдинг, или сплочение работников в эффективные команды был примитивным и основывался лишь на личной инициативе и воображении топ-менеджеров. В наше время, когда среди компаний с бюрократическими и командными схемами работы исключением являются скорее вторые, спрос на командных менеджеров резко увеличился. Даже если ты не хочешь быть этим высокооплачиваемым сотрудником, некоторые навыки командообразования тебе не помешают.
Благодаря тим-билдингу работники на каждом уровне организации ощущают себя частью чего-то большего, чем они сами, и это, доказано, повышает их производительность, вдохновляет на конструктивную креативность и внутрикорпоративные коммуникации. Почему термин "команда"? Потому что у сотрудников возникает ощущение, что бизнес - это грандиозное соревнование, и каждый должен вложиться в общее дело, чтобы его команда победила. Это-то и нужно менеджерам. Поэтому, если у тебя есть хотя бы базовые знания о том, как сделать из своих подчиненных команду, твои шансы на успех у работодателей резко взлетают вверх. Что же ты должен знать? Для удачного «выступления» команды сотрудников необходим баланс между ее самостоятельностью и децентрализацией власти в компании с одной стороны и централизованным контролем за ней с другой. Первое необходимо для мотивации сотрудников и гибкости группы, второе в свою очередь обеспечивает успешную и своевременную координацию и уменьшает риск неожиданных результатов. Вероятность успеха определяется отношением управляющих к своим работникам. Следует также постоянно следить за трансформациями организационной культуры и рабочего климата в компании в общем. Не следует предполагать, что цели и ценности сотрудников априори согласуются с целями менеджеров и организации в целом. Несмотря на то, что универсальных рецептов командообразования, подходящих всем компаниям в мире, не существует, в этой статье мы попробовали обобщить данные исследований и практик и составить краткий список того, о чем следует знать любому тимбилдеру.
Эффективное лидерство. Как мы уже упоминали, эффективный тимбилдинг начинается не с команды, а с лидера. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны четко представлять себе, «кто они такие». Осознание ими своих сильных и слабых сторон поможет выявить факторы командообразования. Четкое представление ими своей роли в команде поможет каждому лидеру избежать необходимости постоянно находиться в центре событий, а значит заложит фундамент для дальнейшего роста организации.
Переосмысление своей роли необходимо и менеджерам команды. Из управленцев им следует переквалифицироваться в наставников и тренеров. Необходимыми станут навыки эффективной коммуникации, лидерства и консалтинга. Эта не потеря и не эрозия власти, это изменение её источника - впредь она основывается не на иерархии, а на знаниях. Поэтому новая роль командного менеджера имеет гораздо большее отношение к успеху команды, нежели ранее. Помни, что самые успешные лидеры строят свои отношения с командой на основе доверия и лояльности, а не страха. Воспринимай идеи каждого сотрудника как потенциально ценные. Помни - плохих или бесполезных идей не бывает. Поощряй общение и привнесение в команду новой информации. Делай упор на важности вклада каждого сотрудника в общее дело, демонстрируй, как их совместная работа помогает команде достигнуть цели. Пытайся улавливать и не выраженные словами чувства и настроения подчиненных. Четко коммуницируй и аккуратно, но не менее определенно устанавливай направления развития. Будь гармонизирующим началом и медиатором конфликтов, разрешай споры в самом их начале, объединяя членов команды общей целью. Поощряй брейн-стормы и дебаты. Помни, что сотрудники часто боятся не соглашаться друг с другом. Но в споре рождается истина, и искра вдохновения, раздутая спором, может вылиться в отличное решение стоящей перед вами задачи. При этом нельзя забывать, что тимбилдинг не имеет ничего общего с достижением всеобщего равенства и консенсуса. Он направлен прежде всего на четкое осознание сотрудниками своей роли в команде, обеспечение их нужными ресурсами для осуществления своих обязанностей. Лидерство в команде предполагает знание того, когда нужно принять решение самому, а когда можно дать такую возможность команде.
То, как мы выражаем себя, гораздо важнее того, что мы говорим. В нашем далеком человеческом прошлом, еще до того, как появился язык, люди сидели у огня и совещались о том, как поймать мамонта, используя кивки, жесты рук и общепринятые символы. Если бы язык тела не был универсальными, наши предки всю дорогу ходили бы голодными.
Универсальность невербальной информации позволяет тимбилдерам замерять и изучать палитру отношений как в больших, так и в малочисленных командах. При этом для изучения многочисленных групп с недавнего времени используются сенсорные датчики. Что же нужно замечать тимбилдеру в его коллективе и что измеряют техникой? Количество коммуникаций и тон голоса при этом. Позиция тела: Смотрят ли люди друг на друга, как стоят и ведут себя в группе. Язык тела: Движение рук и головы, но не выражения лица.
Иногда лидеры группы предпочитают сразу устанавливать разумные границы полномочий сотрудников в принятии решений. Это, возможно, не самый худший вариант. Без таких полномочий членам команды необходимо будет разрешение руководства для каждой возникнувшей идеи, и эта идея может быть отвергнута еще до того, как она будет оправдана. Для поощрения инноваций, команда должна иметь возможность экспериментировать. Но в определенных рамках. Иначе появляется опасность неразумного расходования средств и увлечения работниками своими новыми полномочиями. Всё, что нужно твоей команде - четкая цель и отсутствие страха перед тем, что они делают.
Четкие цели. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы задать команде верное направление. В ней должен быть обозначен результат, а не методы его достижения. Например, «завоевание десяти процентов рынка за шесть месяцев» - цель гораздо более конкретная, чем «завоевание как можно большего процента рынка», и при этом оставляющая команде достаточно свободы действий для выработки лучшего пути её достижения.
Подотчетность и ответственность. Если командам нравится полномочие принимать решения, они должны быть готовы нести ответственность. Это не предполагает, что те или иные ошибки недопустимы. Но у команд должно войти в привычку мониторить свои успехи и, в случае несовпадения результатов с ожиданиями клиентов или целями компании, изменять свои методы и/или стратегии. Подотчетность и ответственность также связаны с созданием в команде позитивного рабочего климата. Сотрудники могут вести себя как взрослые в семейной обстановке, установив нормы, повышающие сплоченность группы - ответственность, взаимоподдержка, удовольствие от работы и чувствительность к потребностям друг друга.
Ресурсы. Пункт, в некотором роде подытоживающий сказанное до этого. Для эффективной работы члены группы должны иметь доступ к определенным ресурсам. Этими ресурсами могут быть деньги, время, оборудование, технологии, информация или даже другие люди. Предоставление команде ресурсов требует доверия к ней со стороны компании и осознания ответственности со стороны сотрудников. Как и в случае с полномочиями принимать решения, ресурсы не должны и не могут быть неограниченными. Возможно, доступ к ним следует предоставлять порционно.
Тренировки и развитие. Для выполнения тех или иных обязанностей и веры в собственные силы, сотрудникам может понадобиться обучение новым навыкам. Включая в программы повышения квалификация курсы бюджета, компьютерных технологий и связей с общественностью, обрати внимание и на психологические тренинги, которые смогут обеспечить их эффективную работу вместе - конфликтологию эффективную коммуникацию.
Награды за командный успех. Система индивидуальных поощрений подрывает командную работу и толкает отдельных сотрудников к единоличным действиям для достижения своих собственных целей, которые могут не совпадать с командными. Система командных наград тоже могут быть сопряжены с некоторыми проблемами. Наиболее частая - равное поощрение за неравный труд. Но это не аргумент в пользу единоличных поощрений, а, скорее, вопрос к дисциплине внутри группы. Кстати об успехах. Недавние открытия науки тимбилдинга доказывают, что достижения поставленной цели стоят того, чтобы отметить их вместе с подчиненными. Объединение менеджера и команды в небольшом «празднике» - это не просто еще один шаг к сплочению, это возможность сделать шаг назад и осмыслить, какой путь вы прошли вместе, с чего всё началось и какие трудности были преодолены в процессе, какие знания получены. Но и у монеты под названием «успех» есть обратная сторона.
Причем здесь guns'n'roses? То, что объединяет людей, не всегда может удержать их вместе. Почему члены команды продолжают работать вместе, даже если результаты не оправдывают средства? «Потому что», - как говорят эксперты, - «люди склонны сохранять уже сформированные связи, нежели искать новые, особенно, если старые связи охватывают несколько типов объединений». Поэтому веревочные курсы и другие офф-лайновые мероприятия - гораздо более эффективные средства командообразования, чем корпоративные чаты и сайты. Они помогают сотрудникам узнать друг о друге важные деловые и личностные характеристики - реакцию в стрессовых ситуациях, ценности, чувство юмора, - всё это и многое другое очень пригодиться рабочей команде, особенно в случае тяжелых или непредвиденных задач. Но хороший результат не всегда гарантирует будущие коллаборации, если в процессе его достижения страдают взаимоотношения. Подобное может произойти в любом коллективе и ты, наверняка, тоже попадал в ситуации, когда, работая с человеком долгое время, чувствуешь потребность дистанцироваться от него хотя бы во внерабочее время. Со временем вы взаимодействуете всё реже и реже. И чем больше длится ваш совместный успех, тем более вы можете отдаляться друг от друга. Примерно то же самое происходит с рок-группами, распадающимися на пике успеха. В начале пути любые музыкальные коллективы должны вместе преодолеть много трудностей (эквивалент того же веревочного курса для рабочих команд). И затраченные усилия не измеряются заработанными деньгами (точно так же, как и внерабочие часы, проведенные сотрудником в раздумьях о той или иной проблеме). Результатом являются сплочение команды и преданность её членов друг другу. Что же происходит в случае достижения всех поставленных целей и отсутствия новых? Рут Блатт, обозреватель американского Forbes, предлагает рассмотреть такую ситуацию на примере знаменитых Guns' N' Roses. В июне 1985 года только что зародившаяся группа отправилась из Лос-Анжелеса в Сиэтл. Поездка выдалась, мягко говоря, ужасающей. Когда машина ребят сломалась ночью посреди шоссе, у них на четверых нашлось лишь 37 долларов, но они всё равно решили добраться до Сиэтла. Идя пешком, они питались сырыми луковицами, которые срывали в полях. Иногда им везло, и добрые (а учитывая внешний вид юных рокеров, еще и смелые) люди подвозили их до куда могли. В итоге на шоу пришло всего 15 человек и за него Guns'N'Roses получили сто долларов вместо обещанных стапятидесяти. Но первый концерт рок-музыкантов не был полным провалом. В своей автобиографии басист Guns N' Roses Дафф МакКаган написал: «После него стало ясно, что Guns' N' Roses - это не просто группа, это наша группа». Такое ощущение сложилось у всех членов команды. И именно поэтому они были готовы терпеть нищету и голод ради записи первого альбома - Appetite for Destruction. Но когда Appetite for Destruction стал лучшим дебютным альбомом, а Guns' N' Roses - самой успешной на тот момент группой, ребята начали отдаляться. Для записи следующего альбома вокалист Аксель Роуз прибыл на две недели позже оговоренного срока и тут же подрался с их знакомой девушкой, устроив погром в квартире, где проходила запись. Гитарист Иззи Страдлин, только что окончивший курс реабилитации, увидев весь этот беспорядок, тут же объявил о том, что покидает группу. Барабанщик Стив Адлер начал жаловаться Роузу на остальных участников группы. «Мы потеряли ощущение того, что вместе противостоим всему миру», - писал МакКаган. - «И это развалило нашу группу». Адлеру нашли замену, но во время следующего тура члены команды почти не контактировали друг с другом, предпочитая встречаться только на сцене. Сегодня из первоначального состава в группе остался лишь Аксель Роуз.
Твоя дрим-тим Сплоченность и эффективность команды зависит от трех показателей - энергии, вовлечения и разведка. Энергия - это количество и способы коммуникации между сотрудниками. До сих пор ничего лучше общения лицом к лицу люди не придумали. Если такой возможности нет, поощряются телефонные разговоры и электронная переписка. Вовлечение - это параметр распределения энергии между членами команды. Простой пример: группа из шести человек, равно хорошо и часто коммуницирующих друг с другом будет работать эффективней и креативей, чем точно такая же группа, где А пытается строить из себя лидера, В и С выступают против этого, а D, Е и F мирно общаются между собой, игнорируя остальных. Разведка предполагает общение членов команды за пределами оной. Высокоэффективные команды, по результатам последних исследований, имеют тенденцию к общению с сотрудниками других отделов. Особенно сильно это отражается на показателях работы команд, отвечающих в компании за креатив и инновации. Важным аспектом разведки является то, что узнавший новую информацию сотрудник возвращается в свою команду и делиться ей с «комрадами». Что еще может подсказать тебе то, что твоя команда движется в верном направлении? Например то, что ты всё чаще слышишь фразу «положись на меня». Это означает, что члены коллектива прекрасно осознают, что их деятельность так или иначе влияет на других людей, и знают, что просьба перезвонить, посетить встречу, изменить свое отношение или поговорить с клиентом будет выполнена. Фраза «всё сделано правильно в срок» тоже не должна радовать тебя чуть больше обычного - твои подчиненные гордятся тем, что отвечают высоким стандартам, установленным ими самими для команды.
Разнообразные сложности Мы уже рассмотрели причины включения командообразующих мероприятий в бюджет компании. Какие это могут быть за мероприятия? Обычно их делят на несколько групп: практика коммуникации, задания на совместное решение проблем или принятие решений, на адаптацию к изменяющимся условиям или планирование, а также на установление доверительных отношений между членами команды. Ниже мы приведем несколько примеров командообразующих заданий. Ты можешь испробовать их на своих университетских одногрупниках, а можешь придумать что-нибудь свое. Но помни, что тимбилдинг должен быть разнообразным, интересным и сложным.
Монетный логотип. Для этого соревнования тебе понадобится 5-10 минут и мелочь из карманов членов коллектива. Сделай общий банк монеток (в принципе, ты можешь приготовить их и заранее) и попроси каждого участника игры создать из них логотип их департамента, отдела или компании в целом. Для разнообразия можешь разрешить им использовать и другие подручные офисные средства - ручки, карандаши, ластики и т.д. Если у тебя в подчинении много людей - можешь разделить их на небольшие команды. Их отношения это не ухудшит, потому что лучший логотип вы выбирать всё равно не будете. Просто обсудите, почему сотрудники выбрали тот или иной дизайн, что он должен рассказать об их отделе и т.д.
Пазл. Для следующей игры тебе понадобится изображение с как можно большим количеством деталей. Разрежь его на столько частей, сколько людей участвует. Вручив каждому его кусок паззла, попроси создать с помощью бумаги и карандашей или красок его точную копию, увеличенную в пять раз. Когда все будут готовы, сложите первоначальную картинку из увеличенных частей. Эта игра имитирует работу отделов и наглядно демонстрирует, как вклад каждого отражается на работе всей команды.
Башня. Что маршмеллоу может рассказать о сплоченности коллектива? На этот вопрос тебе ответят Питер Скилмен и Том Вуджек. Первый ответственен за дизайн в Nokia, второй - создатель легендарной программы AutoCAD и автор книги по играм, стимулирующим воображения. Скооперировшись, они придумали тимбилдинговое соревнование и даже сделали по этому поводу лекцию на TED'e. Вот в чем оно заключается: у группы из четырех человек есть 18 минут, чтобы построить наиболее высокую башню, используя 20 спаггетин, метр ниток, метр видеокассетной пленки и маршмеллоу. При этом маршмеллоу должен находиться наверху. Скилмен и Вуджек «строили» башни с более чем семидесятью группами, включая сотрудников компаний, входящих в список 50 лучших журнала Fortune, и результат, мягко говоря, поражающий. Во-первых, выпускники бизнес-школ, по словам Вуджека, совсем не справляются с задачей: «Они врут, жульничают, отвлекаются и создают совсем жалкие структуры высотой в среднем 10 дюймов». А вот башни детсадовцев в среднем возвышаются до 20 дюймов, самая высокая их конструкция на памяти Вуджека - 26 дюймов. «Их башни не только самые высокие, но и самые интересные». Почему так? По словам Скилмана, «дети не тратят большую часть времени, отведенного на задание, пытаясь выяснить, кто является директором ООО «Спаггети».
Война стикеров. Эту игру придумали обычные сотрудники французской компании Ubisoft, а руководство лишь поощрило подобные «военные действия». Все началось после того, как работники одного из отделов, уставшие к вечеру, решили развлечься и сделали на своем окне «фреску» из бумажных стикеров на тему Space Invaders - классической компьютерной игры 1980-х годов. Следующим утром, подходящие к офису люди увидели её и позже сделали в своих окнах другие фрески из тех же стикеров, пытаясь сделать еще их красивее и оригинальней, чем у первой команды. Вскоре все отделы были вовлечены в «войну стикеров».
Пусть меня научат. Это упражнение придумал Майк Танненбаум - генеральный менеджер Jets' - нью-йоркской команды по американском футболу. Раз в год всем работникам Jets' дается выходной, который вовсе не выходной, а «день профессионального роста». В течение этого дня работник должен находиться рядом с человеком другой профессии - абсолютно любой - от пожарного до преподавателя - и чему-нибудь у него научиться. Затем на совместном барбекю все делятся новоприобретенным опытом.
Новые технологии. Разумеется, они проникли и в тимбилдинг. Компания Goosechase разработала приложение для командных соревнований, позволяющее выбирать миссии, составлять план мероприятия исходя из количества работников и их местоположения и объединять их в команды. Первой компанией, опробовавшей данную технологию стала BlackBerry (они и сейчас её используют). «Это очень классно и весело, когда полторы тысячи твоих работников из разных стран мира одновременно соревнуются друг с другом», - делиться впечатлением генеральный директор компании. Действительно, весело, особенно если «супермиссии» включают в себя «поцелуй с лобстером» или «выбривание логотипа BlackBerry на затылке».
Две правды и ложь. Игра займет всего 15-30 минут. Раздай сотрудникам ручки и бумагу и попроси их написать о себе две правды и одну ложь. Потом позволь им пообсуждать записанное. Каждому необходимо убедить остальных в том, что написанная им ложь о себе - правда. В тоже время неплохо бы определить ложные и верные утверждения других участников игры. После периода обсуждения, попроси всех присутствующих по очереди повторить их записи о себе, а остальные пусть голосуют что их этого ложь, а что - правда. Эта игра не только улучшает отношения в офисе, но и помогает членам команды лучше узнать друг друга.
На повторе. Еще одно мероприятие, подразумевающее обсуждение. Попроси членов команды закрыть глаза и вспомнить лучшие моменты их жизни. Это может быть всё что угодно - время с семьей, друзьями или даже достигнутые профессиональные успехи. Дай им некоторые время, а затем попроси выбрать из всех вариантов всего лишь 30 секунд жизни, которые они хотели бы пережить еще раз, если бы им оставалось жить всего 30 секунд. Вторая часть данного мероприятия посвящена обсуждению выбранных участниками моментов.
Выезд. Не стоит сбрасывать со счетов и различные корпоративные мероприятия - конференции, выставки и презентации. Они помогают не только сплотить коллектив, но и напоминают работникам, насколько их дело важно (красиво, инновационно, социально-ориентировано и т.д.).
История Четыре десятка лет назад автомобильные компании Volvo и Toyota начали перестраивать свою внутреннюю структуру. В эпоху четко иерархиризированных и крайне централизованных методов управления, эти корпорации решились сделать ставку на разделение всех уровней на команды работников. Но управленцы тех лет редко специализировались на психологии человеческих отношений, поэтому проблемы, вызванные коренной перестройкой структуры организации, решались долго и по наитию. Что это были за проблемы?
Объединение работников в группы так или иначе увеличивает нагрузку на них, прибавляя к индивидуальной работе работу командную. Во-вторых, командная деятельность часто связана с дополнительными возможностями и, соответственно, увеличением ответственности. Менеджеры в большинстве случаев предполагают, что люди предпочитаю принимать участие в принятии решений, а не просто выполнять команды. Это верно, но не всегда. Третья проблема командообразования - отсутствие обыкновенной сплоченности между работниками - особенно актуальна для новых компаний или отделов, где люди ничего не знают друг о друге и просто не понимают, как и по какому поводу им коммуницировать. Все эти проблемы призваны решать профессиональные тимбилдеры - люди, серьезно изучающие и практикующие командообразование, знающие, как преодолеть возникающие в командах проблемы, улучшить их работоспособность, наладить коммуникации внутри них и свести риск конфликта к минимуму.
