Японский гуру Кеничи Омае советует не искать готовых ответов и учиться бизнесу у своих потребителей.
Этого седовласого господина называют Мистер Стратегия. Он удостоился титула «Единственный японский гуру менеджмента» от газеты Financial Times, а журнал The Economist включил его в пятерку ведущих экспертов в области управления бизнесом. Книга Кеничи Омае «Мышление стратега» (The Mind of the Strategist), впервые опубликованная в 1975 году, стала хрестоматийной. Недавно она вышла и в России. По этому поводу автор побывал в Москве и дал интервью обозревателю журнала «Свой бизнес
«Ваш клиент – это ваша избранница»
– В своей книге вы постулируете, что стратегия – продукт творчества, а не планирования. И стратегическое мышление отлично от стратегического планирования. В чем отличия?
– Когда вам в голову приходит мысль о том, что вы можете быть конкурентоспособным, можете удовлетворять нужды потребителей лучше, чем ваши соперники, это означает, что ваш ум работает стратегически. Позднее вы можете закрепить свои идеи в форме плана действий, сделать финансовый прогноз, выделить необходимые ресурсы и т. д. На этой стадии уже можно говорить о стратегическом планировании. Но прежде, чем до этого дойдет, нужно иметь стратегию у себя в голове.
На мой взгляд, этот начальный мыслительный процесс – самый важный этап. К сожалению, процесс стратегического планирования во многих компаниях бывает лишен этой стадии. И в этом случае вы получаете не стратегический, а оперативный план: когда следует вывести на рынок новый товар, повысить или снизить цены и т. д. Подлинная стратегия, в отличие от подобного плана, базируется на понимании нужд потребителей и ваших конкурентных преимуществ. Она заставляет вас действовать нешаблонно, предпринимать шаги, которых вы не совершали ранее.
– Но творчество в бизнесе – особый дар. У всех ли он есть?
– Наши способности к воображению, умение просчитывать в голове гипотетические ситуации невероятны. Мои студенты сомневаются, когда я говорю им об этом. Тогда я предлагаю: «Представьте себе, что завтра у вас свидание с самой прекрасной девушкой, которую вы когда-либо встречали. Вы мечтаете на ней жениться и встречаетесь с ней в два часа. Подумайте, как вы будете вести себя последующие семь часов после встречи». Если студент – девушка, я предлагаю ей точно так же запланировать свидание с прекрасным юношей. И воображение студентов внезапно раскрепощается. Они без труда составляют самые изощренные планы действий, чтобы произвести впечатление. Ум работает как сумасшедший! Никто не испытывает никаких затруднений! Принцип хорошего бизнес-планирования точно такой же: вы должны любить свою компанию, свой продукт, своего потребителя. Ведите себя так, как будто ваш клиент – это ваша избранница. Представьте, чем вы хотите угодить ему, поразить его. Тогда ваш ум начнет работать как надо. Подобные задания я даю своим студентам постоянно. Спустя три-четыре месяца они начинают задумываться о новых способах ведения своего старого бизнеса, приходят к открытиям.
– То есть доходят до всего своим умом?
– Да. В нашем мире нет готовых ответов, нет универсальных решений. О каждой проблеме нужно думать так, как будто это новая проблема, с которой никто никогда прежде не сталкивался. И если вы раз за разом решаете проблемы с помощью собственных оригинальных находок, вы становитесь настоящим творцом, становитесь истинным стратегом. Навыки стратегического мышления можно развивать.
«В реальной жизни кейсы не повторяются»
– С чего следует начинать тому, кто решил воспитать в себе стратега?
– Основа стратегического мышления – пытливый ум. Если вы пытаетесь понять природу вещей, а не принять ее такой, какова она есть, вы постоянно выходите за рамки очевидных, общепринятых концепций и спрашиваете себя: «Почему я веду машину таким образом? Почему я смотрю телевизор так, а не иначе? Почему я взаимодействую со своим компьютером в такой манере?» Задавать вопрос по каждому поводу нужно несколько раз, минимум три.
Вам нужно забыть то, что читали в учебниках. В бизнес-школах вы изучаете шаблоны, процессы, кейсы. Однако в реальной жизни кейсы не повторяются. Вам приходится принимать решения с учетом своего уникального опыта и своей уникальной ситуации. Поэтому никогда не заучивайте ответы. Ищите их. Спросите у меня что-нибудь – я не постесняюсь ответить: «Я не знаю». Сегодня мы живем в такое время, когда готовых ответов нет. Учиться бизнесу нужно не у теоретиков, а у своих клиентов.
– И все же какие-то базовые знания нужны?
– Наиболее известные японские предприниматели послевоенного периода, такие как г-н Мацусита и г-н Хонда, не учились даже в колледже. Люди в университете Токио, возможно, лучше их знали, как действовать, но не могли, настолько беспросветной была ситуация в нашей стране. Однако те, кто не получили должного образования и, не имея готовых ответов, искали их сами, предпринимали попытку за попыткой. В итоге у них все получилось.
Думаю, после распада СССР ваша страна оказалась в похожем положении. Появилось множество новых возможностей, и до сих пор часть этих возможностей сохраняется. Я вам завидую: очень интересно жить в обществе, которое находится в поисках верного решения.
– Кто в компании должен быть главным стратегом?
– Тот, кто находится ближе всех к потребителю, или тот, к кому чаще приходят удачные идеи. Лучшие компании стремятся приучить каждого сотрудника думать своей головой. Творческий подход не признает иерархий. Если начальник пытается контролировать поток идей, это лишь означает, что компания не использует интеллектуальный потенциал всех своих сотрудников. Конечно, бывает время, когда нужно исполнять приказы, нужно реализовывать планы. Но это еще не повод выключать мозги.
На мой взгляд, к разработке рыночной стратегии необходимо привлекать людей обоих полов и разных возрастов. Молодежь всегда в курсе последних тенденций, а что касается женщин, то они – главный драйвер потребительского рынка. По крайней мере, в Японии это так. В общем, чем пестрее команда, которую вы набираете, тем больше шансов, что родится прорывная идея.
– Вопрос «почему?» вы предлагаете задавать минимум три раза. А кому его адресовать?
– Если вы трудитесь в одиночку, задавать вопросы самому себе – не самое простое занятие. Иное дело, когда вы работаете в группе из четырех-пяти человек. Спрашивайте «почему?» друг друга – только это приносит плоды. И окружайте себя людьми, которые сильно отличаются от вас. Если ваши друзья не соглашаются с вами и при этом достаточно умны, тогда есть шанс, что вы вместе будете думать продуктивнее.
При этом не стесняйтесь расширять свой круг общения. Используйте каждую такую возможность. Например, когда я лечу куда-то на самолете, я всегда стараюсь пообщаться с соседом, узнать, откуда он, чем зарабатывает на жизнь, с чем сталкивается в своем бизнесе. За один час я узнаю что-то новое об отрасли, которой я прежде не уделял достаточно внимания. Обо мне говорят, что я знаю много обо всем, а объяснение очень простое: мне нравится общаться с людьми, не только с экспертами, а с каждым встречным. Я черпаю из источника коллективной мудрости. Невозможно стать стратегом, составляя раз в год план развития компании. Нужно практиковаться каждый день.
– Когда вы задаете вопросы, как отличить правильный от неправильного?
– Не стоит беспокоиться о том, что ваш вопрос окажется некорректным. Просто наслаждайтесь диалогом. И если ваш собеседник, который предположительно является экспертом в своей области, не находит вразумительного ответа, значит, у вас появился новый шанс. Даже если был задан глупый вопрос – подумайте, как на него умно ответить. С каждым разом у вас будет получаться все лучше.
«Это как играть на аккордеоне»
– В своей книге вы заметили, что стратегическое мышление не является чисто интуитивным. Но оно отличается и от линейного мышления. Как сочетать интуицию и логику?
– Если вы полагаетесь только на логику и мыслите линейно, ваше поле зрения сужено. Ваш ум должен скакать, интуитивные скачки позволяют получить более обширную картину. Однако увиденное подчас трудно переварить. Поэтому иногда бывает полезно вернуться к реальности и упорядочить свои идеи – подумать, как вы сможете воплотить их в жизнь. Но стоит углубиться в этот процесс, как ваш ум затормаживается. А значит, приходит время для очередного скачка.
Это почти так же, как играть на аккордеоне: вы то раздуваете меха, то сжимаете их. При этом нужно оставаться реалистом. Иногда приходится сильно умерять амбиции, обдумывая свой очередной шаг. Лучше откусить маленький кусок, чем откусить огромный и не переварить его. Один небольшой кусочек за другим – и вы придете к цели.
– Как часто нужно пересматривать стратегию?
– Это зависит от отрасли. Если ваш бизнес – производство электроэнергии, вам незачем корректировать стратегию каждый год, поскольку это фундаментальная индустрия, изменения в которой происходят не так часто. А если мы говорим, допустим, о потребительской электронике, то пересматривать стратегию нужно не реже чем раз в полугодие – примерно с такой частотой обновляются сейчас модельные ряды. Если вы неправильно предугадаете направление и динамику развития отрасли на ближайшие месяцы, то потеряете долю рынка, к вам приклеится ярлык неудачника – для компании это вопрос жизни и смерти.
Недавно я посетил Санкт-Петербург, и для меня вполне очевидно, что поток туристов в этот город можно было бы запросто удвоить, если продумать грамотную стратегию лет на пять. Конкурентами Санкт-Петербурга в моем понимании являются такие города, как Прага и Будапешт. Чтобы соревноваться с ними, нужно активнее пропагандировать уникальные достопримечательности города, улучшить туристическую инфраструктуру, отели и т. д. Пятилетний план здесь был бы впору.
А в своей бизнес-школе я пересматриваю стратегию ежегодно, поскольку каждый год мы стараемся охватить разные группы людей – найти тех, кому мы до сих пор не уделили внимания.
– Ваша концепция «стратегического треугольника» включает в себя компанию, потребителей и конкурентов. У компании есть два пути: сфокусироваться на удовлетворении нужд потребителей либо стараться обойти конкурентов за счет более эффективной организации бизнеса и снижения издержек. Какой стратегии стоит придерживаться в зависимости от конкретной ситуации?
– Первое важнее, чем второе. Если вы всецело сфокусированы на нуждах потребителей, вы можете предложить такой продукт или услугу, что конкуренты даже приблизиться к вам не смогут. В этом случае можно не волноваться насчет издержек – потребитель заплатит. Возьмите хотя бы мою бизнес-школу Business Breakthrough. Это своего рода кибер-университет: у нас записано 5000 часов лекций и прочего контента. У нас фантастический интерактивный кампус: вы можете просматривать видео, скачивать тексты, проводить дискуссии в виртуальных классных комнатах. Если кто-нибудь из наших конкурентов захочет создать нечто подобное, им будет очень непросто разработать подобную систему и наполнить ее качественным содержимым. Я постоянно думаю о том, что нужно современному бизнесмену, и вложил в этот проект все свои знания и идеи. Я не знаком с другими людьми, которые предлагали бы методику развития стратегического мышления. И поэтому мне незачем волноваться о том, чтобы стоимость моих курсов была конкурентоспособной. Я забочусь лишь о том, чтобы моим студентам не пришлось сожалеть о напрасно потраченных деньгах.
Возможно, в каком-нибудь другом бизнесе людям повезло меньше – им приходится конкурировать за счет незначительных отличий. Продукт может быть чуть лучше, чем у конкурентов, но этого недостаточно: гораздо больше значения приобретают такие факторы, как уровень издержек, наличие запасов, эффективность управления, внутренняя дисциплина. И все же, когда есть возможность выбирать, я бы рекомендовал всегда следовать первой стратегии – угождать потребителям.
Помню, как лет 20 назад меня в качестве консультанта привлекла компания Toshiba. В тот момент они решили продавать свои настольные компьютеры на американском рынке. Их конкурентами были такие компании, как Apple и IBM. Я сказал: «Это невозможно. Позиции IBM сильны, а ваша продукция слишком дорогая – ее никто не купит». Но я предложил альтернативное решение: потребители тогда мечтали о компактном переносном компьютере, о лэптопе. IBM тогда не производила такие устройства и не могла производить: необходимыми технологиями располагали только японские компании. Я заявил руководителям Toshiba, что, если они сделают лэптоп, они смогут захватить американский рынок. Мой ответ им не понравился: я раскритиковал их продукт и предложил свой. Но, к счастью, в комнате переговоров оказался один инженер, который решил, что сможет создать то, о чем я говорил. И вскоре первый прототип ноутбука Toshiba был готов. В первый год объем продаж этой модели составил $400 млн.
«Просчеты Джобса с iPhone налицо»
– Согласно вашему учению, стратегическое мышление должно основываться на полном знании, а не на фрагментарной информации. А что делать в случае, когда информации не хватает? Допустимо ли исходить из предположений?
– Здесь нужно сделать одно важное замечание: многие люди слишком самоуверенны. Они полагают, что хорошо знают ту отрасль, в которой работают. Наверняка Стив Джобс из Apple считает себя знатоком в области потребительской электроники. Но его последнее детище, iPhone, свидетельствует об обратном. В iPhone объединены три основные функции: мобильный телефон, аудиоплеер с возможностью скачивания музыки и устройство для работы в Интернете. Это был бы чудесный продукт, если бы он появился десять лет назад, когда у каждого еще не было по мобильнику, а тем более устройств типа Blackberry. Но сегодня iPhone не предлагает ничего нового.
Мобильные телефоны SonyEricsson уже имеют возможность скачивания музыки. Пейджеры Blackberry в США и ряде других стран стали стандартным средством для мобильной переписки по e-mail. И возникает вопрос: сколько вы найдете потребителей, которым нужны все три функции в одном устройстве? Джобс думал о потребностях потребителей, как будто находясь в вакууме. Его клиент – это тот, у кого нет ни телефона, ни КПК, ни плеера. Продукт превосходен, но потребности людей уже удовлетворены, а iPhone стоит относительно дорого. Джобсу нужно честно признать: я не знаю потребности потребителей, я не знаю конкурентную среду.
– Тем не менее Apple удалось уже продать миллион устройств…
– Всего миллион! Это я и называю провалом. Если бы продукт был успешным, они должны были бы уже продать в десять раз больше. Но продажи идут вяло, и они начали снижать цены. Для сравнения: SonyEricsson удалось продать 120 млн. телефонов с функцией плеера. Или сравните c продуктом от самой Apple – iPod: продано 100 млн. этих плееров. Тут и сравнивать нечего: просчеты Джобса налицо. Они проявляются и в основе стратегии, и в мелочах. Взять хотя бы фактор удобства для пользователя: в iPhone установлена несменная батарея. Чтобы поменять ее, нужно отправить устройство в сервис-центр. Но не забывайте, что это мобильный телефон! Вы готовы неделю обходиться без своего телефона, пока ему будут заменять аккумулятор? Совершенно очевидно, что в Apple не подумали о том, через что придется пройти потребителю.
Поэтому на ваш вопрос я отвечу так: если вы не обладаете всей полнотой информации, не стройте из себя умника. Исходите из того, что потребители умнее вас, – позвольте им помочь вам создать тот продукт, который им необходим. В ситуации, когда вам не хватает информации, это единственный разумный выход. И сегодня, в век Интернета, наладить взаимодействие с потребителями гораздо проще, чем раньше.
– Вы однажды заметили, что стремление к совершенству – это ловушка. Не нужно пытаться создать идеальный продукт, достаточно минимального превосходства…
– Тут снова можно привести в пример iPhone: продукт буквально напичкан функциональностью, операционная система замечательная, пользовательский интерфейс проработан до мелочей. Но продукт выведен на рынок слишком поздно, и завоевать популярность ему сложно.
Другой пример – автомобиль G-Car (Global Car) компании GM. Она изучила потребности автомобилистов со всего мира и попыталась объединить все наиболее востребованное в одной модели, создать «глобальный автомобиль». Однако он оказался никому не нужен: инженеры GM пытались угодить всем, а не угодили никому. Дизайн машины, возможно, великолепен, но они не учли, что базовые требования к массовому автомобилю в каждой стране отличаются. Нет никакой «золотой середины». Невозможно создать востребованный продукт, просто сложив хорошие компоненты. Создатель совершенного продукта не может логически объяснить, почему его продукт совершенен. Это искусство, это тайна взаимодействия левого и правого полушарий мозга.
– Какие из сегодняшних компаний отличаются хорошим стратегическим мышлением?
– Скажем, Honda. Десять лет назад многие аналитики заявляли, что она слишком маленькая, чтобы выжить. Однако сегодня в мире есть лишь несколько производителей автомобилей, которые сумели сохранить высокую прибыльность бизнеса, – это Honda, Toyota, BMW. Все эти компании относительно небольшие, зато умные и творческие. А гиганты, такие как GM и Ford, переживают трудные времена, несут убытки. Почему? Возможно, дело в том, что сегодня размер не определяет прибыльность бизнеса. Honda, не будучи лидером, просто вынуждена быть очень чуткой к потребностям рынка.
– Какую стратегию экономического развития вы бы предложили России?
– Я думаю, у вас есть отличный шанс стать страной высоких технологий. У вас талантливый народ и огромное числе университетов, выпускающих ежегодно примерно по 200 тыс. ИТ-инженеров. Такое же количество специалистов выпускают индийские университеты, хотя по населению Индия в несколько раз больше. Качество образования российских инженеров тоже находится на высоком уровне. Я посетил с полдюжины российских софтверных компаний и был поражен способностями работающих в них людей.
Что касается производства массовых товаров, здесь ваша страна пока не слишком конкурентоспособна, за исключением отдельных отраслей, таких как авиация и космонавтика. Думаю, вашим промышленникам придется вернуться в первый класс, открыть букварь на первой странице и заново изучить основы производства.
Кеничи Омае 64 года. Получил образование в университете Васеда (Япония) и Токийском институте технологии, имеет докторскую степень в области атомной инженерии Массачусетского института технологии (США). Работал инженером-разработчиком в компании Hitachi, после чего стал старшим партнером консалтинговой фирмы McKinsey & Company и на протяжении 23 лет представлял ее интересы в Японии. В последние десять лет возглавляет собственную бизнес-школу Business Breakthrough и продолжает работать как консультант в разных странах. Автор более сотни книг.
Цитаты: Гиганты не всемогущи Три ведущих японских производителя бытовой техники – Matsushita, Toshiba и Hitachi – платят своим дилерам поощрительные вознаграждения пропорционально объему продаж, защищая свое доминирующее положение на рынке. Любой конкурент с меньшим оборотом, который попытается использовать ту же систему вознаграждения, заведомо обречен на проигрыш. Однако, рассказывает Кеничи Омае, в Японии нашлась компания, которая стала устанавливать поощрительные премии на основе прогрессивного процента, а не абсолютного объема продаж. За каждую следующую единицу проданного товара дилеры получали более высокий процент вознаграждения. Лидеры отрасли не смогли достойно ответить на этот шаг: предложив систему с прогрессивным процентом своим партнерам, они значительно уменьшили бы свою прибыль.
Бомба для конкуррентов Сложнее всего бывает потеснить рыночного противника, захватившего прочные позиции в зрелой, медленнорастущей отрасли. В таких случаях Кеничи Омае советует выбрать нестандартную стратегию. Цель – подрыв ключевых факторов успеха, на которых основано преимущество конкурента. Для этого следует поставить под сомнение стандарты ведения дел в отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать новое и мощное конкурентное преимущество. Данный метод получил название «стратегия агрессивных инициатив».
