Мир узнал о японской системе менеджмента «кайдзен» в конце 1980-х годов, после выхода английского перевода книги Масааки Имаи «кайдзен - ключ к успеху японских компаний». С тех пор кайдзен прочно ассоциируется с «японским чудом» - послевоенным восстановлением экономики страны восходящего солнца, но немало последователей он нашел и в современной России.
Всякое заимствованное учение достается адептам вместе с понятийным аппаратом, состоящим из терминов, которые принято произносить на языке оригинала. Поэтому верные российские последователи кайдзена, обычно знают и употребляют с десяток наиболее важных для него слов по-японски. Производственная жизнь любой компании выглядит с точки зрения кайдзена следующим образом. Существует «гемба» - место, где создается продукция или предоставляются услуги. Процессы, которые протекают здесь, требуют непрерывного совершенствования. Иногда кажется, что проблем нет и все функционирует хотя и небезупречно, но в нормальном режиме (такое положение называется «варуса-каген»). Однако если оставить ситуацию без внимания, то проблемы обязательно появятся.
Корень всех проблем - это «муда» - не добавляющие ценности действия, которые необходимо обнаружить и устранить. Причем в процессе выявления и искоренения «муды» должен участвовать весь персонал - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров. Кайдзен стимулирует людей постоянно пересматривать процессы, любая малейшая модификация становится очередным шагом к прогрессу. Толчком к модификации служит выявленная проблема.
Главное - набраться мужества и признать, что проблема существует, или хотя бы вовремя её спрогнозировать. Добраться до «корня» проблемы можно с помощью пяти «Почему?». В случае поломки какой-нибудь детали сотрудники не просто механически меняют её на новую, а анализируют ситуацию, выявляют причинно-следственную связь. Практика показывает, что пяти вопросов как раз достаточно для того, чтобы выявить причину сбоя на системном уровне.
Например, периодические поломки комплектующих на производстве могут оказаться результатом неправильно настроенной системы мотивации сотрудников отдела снабжения, которые ради снижения стоимости при закупках забывают о качестве. Постулаты кайдзена принято объединять под «зонтиком». Их немало: дисциплина на рабочем месте, система рациональных предложений, повышение качества, автоматизация и стандартизация, система «точно вовремя» и другие. Главное же, к чему призывают японские гуру, - чтобы в процесс совершенствования были вовлечены все сотрудники, от простого рабочего до высшего менеджмента.
Русский путь В России к японскому опыту стали всерьез присматриваться в начале 2000-х годов. В числе первых оказались автомобильные заводы, которых вдохновлял пример корпорации Toyota, разработавшей свою производственную систему (TPS) с использованием элементов кайдзена.
В 2002 году делегация японских консультантов посетила Горьковский автомобильный завод. Руководство предприятия поначалу планировало реализовать разовый проект в масштабах одного участка сборки кабин бортовых «Газелей». Японцы проанализировали участок и обнаружили целые залежи «муды»: выяснилось, что операторы большую часть времени тратят на ожидание комплектующих и межоперационные переходы, при этом те проблемы, которые их беспокоят (например, неисправность инструмента), хронически не решаются.
Мы начали с оптимизации запасов комплектующих: крупные стали подавать на два часа работы, мелкие - на смену, вспоминает директор по производственной системе «Группы ГАЗ» Александр Моисеев. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих. Любое изменение шло на пользу. Чтобы избавить операторов от необходимости за смену поднимать более сотни раз ветровое стекло весом 20 кг, смонтировали специальный подиум - так что лента конвейера оказалась с полом на одном уровне, и операторам не нужно было больше совершать лишних движений.
В процесс изначально было вовлечено высшее руководство, что в целом и определило успех проекта, уверен Александр Моисеев. Основной акционер компании, он же инициатор внедрения японского опыта Олег Дерипаска лично вместе с остальными топ-менеджерами прошел обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа. После внедрения всех изменений этот участок стал в некотором роде «эталонным», и концепцию стали транслировать и на другие участки и процессы - в том числе и на закупки комплектующих, и на продажи готовой продукции.
«Производительность труда на предприятиях повысилась в три раза, подытоживает Моисеев. Методы бережливого производства дают предприятиям «Группы ГАЗ» ежегодный экономический эффект от 500 до 700 миллионов рублей». Благодаря полученному опыту сегодня «Группа ГАЗ» уже обходится без консультантов из Японии и даже делится наработанными практиками со Сбербанком и Росатомом.
КАМАЗ – сейчас один из самых успешных автомобильных заводов России, вступил на путь кайдзена в 2006 году. С тех пор на его предприятиях внедрили 725 тыс. кайдзен - предложений и стандартизировали 3,8 тыс. операций. Экономический эффект здесь оценивают в 25 млрд рублей, притом что на внедрение системы ушло менее 1% этой суммы. Владимир Арженцов, заместитель председателя комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ», с уверенностью утверждает, что кайдзен практически универсальная система, не зависящая от менталитета работников или специфики страны. «Когда мы взяли курс на интеграцию производственных систем ОАО «КАМАЗ» со всемирно известной компанией «Даймлер», то обнаружили, что наши принципы полностью совпадают, замечает Арженцов, но добавляет: Тем не менее у наших людей есть заметное отличие в исполнительской дисциплине. На японских предприятиях рабочие, как правило, не обсуждают поручения руководителя, а сразу принимают к исполнению. У нас же зачастую приходится сначала убеждать».
В 2008 году с необходимостью внедрения кайдзен-методов столкнулась «Корпорация «Иркут» - где делают истребители марки Су и Супержеты. «Внутренним фактором стала необходимость увеличения объемов производства по подписанным контрактам в условиях ограничения ресурсов, рассказывает начальник отдела совершенствования процессов производства Иркутского авиационного завода, филиала ОАО «Корпорация «Иркут», Вячеслав Пхакин. Это потребовало улучшения деятельности всего предприятия, в том числе повышения производительности труда и эффективности использования ресурсов». В качестве внешних факторов послужили высокий уровень инфляции, колебания валютного курса и, как следствие, увеличение финансовых рисков для предприятия. Первые результаты стали заметны уже спустя год. «В частности, мы снизили аварийные простои высокопроизводительного оборудования с 17,5 до 6,5 тыс. часов, - говорит Пхакин. По сути, это дало прирост производственной мощности от 14 до 42% - в зависимости от вида станков и технологических особенностей». В результате завод смог отказаться от покупки 16 дополнительных единиц оборудования, сэкономив значительные суммы (стоимость одного станка превышает 1,5 млн евро).
Президент группы компаний NAYADA Дмитрий Черепков взялся за «сквозное» внедрение кайдзена по всей служебной иерархии - от рядовых сотрудников до топ-енеджмента семь лет назад. Одно из последних достижений компании - 20-процентное сокращение нормативов по времени производства дверей, что позволило снизить цены и выделиться на фоне конкурентов. Дмитрий Черепков уверен в том, что развитие должно быть постоянным и не зависеть от того, как складываются обстоятельства: «Если сегодня экономические условия в стране выгодно отличаются от европейских, то это еще не значит, что так будет всегда. Кроме того, мы не можем не учитывать фактора ВТО и того факта, что производительность европейских компаний вдвое выше российских».
Правильный настрой «Нам это не подходит, мы не японцы!» - самое распространенное возражение, которое слышат эксперты в области кайдзена по всему миру, когда предлагают японские методы решения производственных проблем. Многие считают, что японский менталитет слишком специфичен, и даже не догадываются о том, что в основе кайдзена первоначально лежали американские управленческие подходы. По мнению Андрея Гавриченкова, директора KAIZEN Institute Russia, популярности кайдзена в России на первом этапе способствовали зарубежные компании, открывавшие свои производства в нашей стране. Сегодня, опираясь на примеры разных стран, можно сказать, что кайдзен работает везде, заявляет Гавриченков. Однако периодически мы становимся свидетелями курьезных случаев.
Одна международная компания, внедряя кайдзен в Германии, столкнулась с сопротивлением со стороны персонала: «Мы не японцы, у нас это работать не будет!» Спустя какое-то время стало понятно, что проект успешен и его решили тиражировать на заводах компании в других странах. Первое, что услышали консультанты, когда пришли на португальский завод, было: «Мы не немцы, у нас это работать не будет». Такая фраза - не более чем обычная формула неприятия нового.
KAIZEN Institute Russia сегодня работает с пищевыми предприятиями, логистическими компаниями, компаниями в сфере алмазодобычи, энергетики и др. Сложнее всего, признается Гавриченков, приходится со строительными организациями, в которых адаптировать систему нужно под каждый новый объект. А вот Японский центр «Кайдзен» в Краснодарском крае уже успел протестировать японские методики даже в творческом коллективе - в Кубанском казачьем хоре, а также учреждениях здравоохранения. К кайдзену проявляют интерес ООО «Краснодарский ипподром» и муниципальные образования. На очереди апробация методики в хирургическом отделении Центральной районной больницы Усть-Лабинска.
Несмотря на рост популярности японских методов, в России все же есть один серьезный сдерживающий фактор, считает Ольга Андреева, директор краснодарского центра. И этот фактор – наличие богатых природных ресурсов. «Именно их нехватка - лучший стимул использовать эту систему управления», уверена Андреева.
Кажется, что методы кайдзена настолько универсальны и просты, что без лишних затрат могут сократить издержки благодаря одной только грамотной оптимизации уже имеющихся ресурсов. Превращение себестоимости в ценность и устранение в процессах всего лишнего, что отнимает время, деньги и силы, - это те аспекты, на которых следует акцентировать внимание компаниям, независимо от менталитета и страны, уверен Дмитрий Черепков (NAYADA). Хотя, конечно, в российской практике возникают некоторые сложности в адаптации методов. «У нас другое отношение к ошибкам, говорит Черепков. И система «наказаний» в некотором смысле является сильным сдерживающим фактором для свободной среды, настроенной на улучшения. Поэтому нужно находить подходящую формулу именно для нас».
Ольга Андреева отмечает и другие недостатки российских руководителей: Не хватает японского терпения и последовательности. Разница в менталитете не так важна, как упорство и настойчивость в достижении поставленных целей. Японцы объясняют свои успехи в бизнесе термином WA, обозначающим «круг». В контексте управленческих терминов этот «круг» символизирует совместную слаженную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа» в противовес применяемым на российских предприятиях функциональным и горизонтальным схемам управления, которые пришли к нам из США и Европы. WA, обеспечивая внедрение философии кайдзена на японских предприятиях, является частью производственной культуры, это своего рода моральный кодекс строителя коммунизма, как бы парадоксально это ни звучало сегодня.
Восток vs запад Сторонники западного менеджмента порой любят покритиковать кайдзен. Например, за то, что он «антиинновационен по своей сути», потому что во всех процессах полагается на стандартизацию. Ведь инновации - это технологический прорыв, который обеспечивает талантливый человек или команда, работающие часто вне каких-либо стандартов. Кайдзен же - это система, основанная на планомерной работе: прогресс с его точки зрения не бывает взрывным.
В 2007 году в журнале Newsweek появилась статья с провокационным названием «Почему Apple не японская компания?» («Why Apple Isn't Japanese?»). Американская корпорация тогда только-только представила рынку iPod. «Это не просто плеер в виде прикольного гаджета, сам факт существования которого не дает японцам спать по ночам, писалось в статье. Это суперуспешный символ нового способа ведения бизнеса, который выкручивает руки. В то время как японские компании DoCoMo, NEC, Sony и другие им подобные борются за дополнительные улучшения, их конкуренты Apple и Google соединяют инновационные технологии с потрясающим маркетингом, дизайном и системой дистрибуции, в итоге создавая совершенно новые категории продуктов».
Видимо, на тот момент ситуация действительно оказалась тревожной, потому что сам Масамицу Сакураи, президент компании Ricoh и глава одной из крупнейших промышленных ассоциаций в Японии, выступил с шокирующей речью, в которой высказался об iPod как о блестящем примере западных инновационных продуктов, и заявил о том, что Японии крайне сложно создать нечто подобное из-за устаревшего менеджмента.
В 2005 году Sony пошла на смелый шаг, впервые в истории пригласив на должность генерального директора иностранца Говарда Стрингера. Спустя четыре года его же назначили президентом компании. Впрочем, американец так и не смог вывести корпорацию в лидеры на рынке смартфонов и планшетов, на котором к тому времени уже успели прочно укрепиться Apple и Samsung. По итогам 2011-2012 финансового года чистый убыток Sony достиг $5,6 млрд.
Печальна история и многих других японских компаний, некогда гремевших на весь мир своими разработками. Руководители Olympus на протяжении 20 лет скрывали убытки, фальсифицируя финансовую отчетность. Давно уже сдали позиции на рынке электроники Panasonic и Sharp, не выдержав конкуренции с производителями из Южной Кореи, Китая и США. Ежегодные убытки терпят Hitachi, Fujitsu, Toshiba, Pioneer.
Американцы объясняют отставание Японии от прорывных технологий своеобразной корпоративной культурой и вертикально интегрированной структурой компаний, где нет места креативности и риску. Эта строгая иерархия отталкивает носителей радикально новых идей, считают они. Вряд ли в японских компаниях со строго обозначенными границами между рабочими группами прижилась бы система хаотического взаимодействия, практикуемая в Google.
Американский консультант Карл Кэй вспоминает, как в 1995 году представители одного японского производителя компьютеров, приехав в США на конференцию, удивлялись, зачем сотрудники местных компаний ходят общаться по деловым вопросам в Starbucks, когда в офисах есть все для этого необходимое - и интернет, и люди, и кофемашины. Японцы продемонстрировали миру беспрецедентную старательность и дисциплину, следуя малейшим корпоративным правилам и принципам, но настолько привыкли к такой размеренности, что не заметили, как дерзкие американские компании и корейцы «в лице» Sumsung «убили» их вековые бренды.
Одно другому не мешает, говорят эксперты, когда речь заходит о том, что лучше – инновации или кайдзен. «Ведь что такое инновации? Это и разработка новых продуктов, и выход на новые рынки, рассуждает Андрей Гавриченков (KAIZEN Institute Russia). В этом смысле все компании занимаются инновациями. Но те, кто пытается находить внутренние улучшения, сокращая потери, всегда будут в более выигрышном положении».
Принципы кайдзена принято рисовать под «зонтиком», подчеркивая их единство. Впрочем, российские предприятия давно разобрали концепцию на элементы и построили из них собственные системы менеджмента.
5 главных правил кайдзена 1. Участвуют все. В рамках стратегии кайдзена японский менеджмент опирается на сотрудничество с рядовым персоналом для межфункционального решения проблем. Чтобы лучше понять сложности, возникающие в компании, руководство всех уровней старается быть как можно ближе к производственному процессу - «гемба».
2. Главное - процесс. Совершенствуя процесс на каждом его этапе, можно достичь более высоких результатов. Кайдзен способствует формированию у людей процессного мышления. Создается соответствующая система управления, поддерживающая стремление сотрудников к совершенству.
3. Совершенствование циклично и бесконечно. Непрерывные улучшения предполагают определенную циклическую последовательность действий. Американский статистик Эдвард Деминг назвал ее концепцией вращающегося колеса. Цикл выглядит так: Стандартизуй - Делай - Проверяй - Воздействуй.
4. Качество продукции - производная от качества людей и процессов. Качество - главное конкурентное преимущество. «Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама», пишет в своей книге Масааки Имаи. В кайдзене понятие «качество» относится не только к продукции, но и к людям. Считается, что компания, которой удалось «встроить» качество в свой персонал, уже наполовину приблизилась к производству качественной продукции.
5. Руководствуйтесь данными. Сбор и обработка информации необходимы для поиска возможностей совершенствоваться. Статистические инструменты используются в мероприятиях по контролю качества, проводимых кружками работников внутри компании.
Ещё принципы кайдзена -Всеобщий контроль качества -Ноль дефектов -Кружки качества -Система предложений -Дисциплина на рабочем месте -Повышение производительности -Повышение качества -Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими -Ориентация на потребителя -Система бирок, позволяющая оптимизировать логистику деталей на предприятии - Канбан -Система «Точно вовремя» -Разработка новой продукции -Работа малых групп -Роботизация -Автоматизация -Всеобщий уход за оборудованием
История возникновения кайдзена При ближайшем рассмотрении у концепции кайдзена обнаруживаются американские «родители». После Второй мировой войны США направили в Японию своих экспертов, чтобы помочь в восстановлении промышленности. Консультанты Гомер Сарасон и Чарльз Процман разработали программу подготовки управленческих кадров, одним из элементов которой стали статистические методы контроля. Другой специалист, Эдвард Деминг, несколько позже предложил последовательность действий при непрерывном совершенствовании, что впоследствии получило название «цикла Деминга» и стало одним из важнейших элементов кайдзена. В дальнейшем Эдвард Деминг проводил и обучение. За новаторство и внедрение новых методов в Японии в 1960 году Деминг бы награжден почетным орденом Благодатного Сокровища 2-й степени, вручаемым от имени императора. А Союз японской науки и техники учредил ежегодные премии Деминга за достижения в области качества продукции.
В мире интерес к японскому подходу возрастал в связи с успехом Toyota, которая разработала свою производственную систему, адаптировав концепцию кайдзена под себя.
В России принципы кайдзена внедрены во многих компаниях. Это «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», Сбербанк, КАМАЗ, Арзамасский приборостроительный завод, «Колмар», Казанский вертолетный завод выпускающий вертолёты марки Ми, «Группа ГАЗ», NAYADA, КОММАШ, Краснодарский ипподром и др.
