Соичиро Хонда, один из создателей «японского чуда», был нетипичным японцем – он игнорировал традиции и прослыл бунтарем. Именно поэтому Honda смогла стать одной из самых динамично развивающихся компаний
Талантливый прогульщик
С самого детства Хонда мечтал о том, что когда-нибудь станет обладателем настоящего автомобиля. А еще о том, что сам будет конструировать машины. Со «стартовыми условиями» ему не повезло. Сын бедного кузнеца, занимавшегося починкой велосипедов в одной из отсталых аграрных провинций – Хамамацу, Соичиро Хонда появился на свет 17 ноября 1906 года. Из тех же мест, кстати, происходил и другой легендарный японский предприниматель – основатель компании Sony Акио Морита. Только Морита вырос в богатой семье, а пятеро младших братьев и сестер Хонды еще в младенчестве умерли от голода.
Зато в отцовской мастерской маленький Соичиро быстро нашел свое призвание – отныне вся его жизнь была связана с моторами. А школа с ее формализованным учебным процессом определила главные черты характера будущего конструктора и бизнесмена – упрямство, стремление до всего дойти своим путем, постоянное экспериментирование на грани риска и презрение к общепринятым нормам. Лучшими учебными пособиями своенравный школьник считал не учебники, а личный опыт и постоянную работу над ошибками. Такое отношение к учебе приводило к частым конфликтам – известному на всю школу бузотеру и прогульщику Хонде не раз грозило исключение.
После школы Соичиро отправился искать счастья в Токио, где поступил учеником в авторемонтную мастерскую. Накопленный в мастерской отца практический опыт молодого сотрудника для работодателя никакой ценности не представлял. А излишняя самостоятельность новичка тем более не способствовала быстрому карьерному росту – в японском бизнесе начала ХХ века не жаловали тех, кто лезет с инициативами и вообще ведет себя слишком независимо. Пришлось Хонде первый год провести не у станков, а сиделкой с детьми в доме хозяина.
Но все же за шесть лет своего ученичества молодой конструктор не только освоил все премудрости автомобильного дела, но и подкопил деньжат для открытия собственной мастерской в родном городе. В 1928 году Хонда получил первый из сотен своих патентов, догадавшись заменить деревянные спицы автомобильного колеса на металлические. Решив, что для полноценной работы ему не хватает базового образования, конструктор-самоучка поступил в высшее техническое училище. Но, отучившись весь срок, не стал сдавать дипломный проект, заявив: «Диплом имеет ценность не большую, чем билет в кино. Билет все же гарантирует вход в кинотеатр – в отличие от диплома, который не гарантирует даже приличного заработка».
Спустя десять лет Хонда владел уже десятками патентов, хотя прокормить его мог один-единственный – на изобретение поршневого кольца. Потребность в этой детали была столь высока, что пришлось даже создать собственную фирму, занятую исключительно производством таких колец для Toyota. За этим делом Хонду и застигла война.
Керосинка на колесах – гроза конкурентов
Война заставила Хонду начать все сначала – после того как фабрику разбомбила американская авиация, разгром довершило токийское землетрясение 1945-го. Распродав все, что уцелело, Хонда покинул Toyota и вынужден был снова работать «за зарплату». Однако планов заняться бизнесом он не оставил.
Случай представился на следующий год. В те времена поверженная и оккупированная американцами Япония испытывала хронический дефицит с бензином. Работавшие на нем автомобили и мотоциклы местного производства простаивали, но при этом на каждой свалке валялись отслужившие свое американские двигатели, работавшие на керосине. Именно Хонде первому пришло в голову приспособить их к обыкновенным велосипедам. Так родился специфический японский мопед – дешевый и не зависевший от дефицитного топлива.
Заваленный заказами от друзей и знакомых, Хонда тут же основал компанию, на первых порах осторожно названную «техническим исследовательским институтом». Спустя два года дешевые мопеды-«керосинки» с двигателями уже собственного производства разлетались на ура, и основатель переименовал свое сверхуспешное предприятие в Honda Motor. Руководить финансами и осуществлять менеджмент Хонда пригласил профессионала – топ-менеджера одной из крупных компаний Такео Фудзисаву. А сам сконцентрировался на инженерных проблемах, решив для начала завоевать национальный рынок мопедов и мотоциклов.
Не прошло и десяти лет, как ему это удалось. Начав с модели Dream Type D, запущенной в производство в 1950 году, Honda быстро стала безусловным лидером на национальном рынке. А созданную в 1958-м модель C100 Super Cub ждал оглушительный успех и за пределами страны – в Европе и Америке элегантный японский мотоцикл составил конкуренцию самому Harley-Davidson. Особой популярностью новенькая «Хонда» пользовалась у подростков и женщин. Так был сломан сложившийся стереотип – до этого считалось, что оседлать двухколесного железного «жеребца» по силам лишь крутым мужикам-байкерам. Успеху немало способствовала агрессивная рекламная кампания 1962 года стоимостью в $5 млн., проходившая под лозунгом «Лучшие люди ездят на Honda». Впрочем, к тому времени проблем с финансированием у Соичиро Хонды не было. Крупнейшие японские банки во главе с Mitsubishi сражались за право кредитовать одного из творцов и символов «японского чуда».
Уже в следующем, 1959 году компания открыла свой филиал в Соединенных Штатах. American Honda Motor Co., Inc начала со скромного офиса в Лос-Анджелесе, шести сотрудников и двух сотен проданных мотоциклов. Но десятилетие спустя объемы продаж резко подскочили, и Хонда смог открыть новые филиалы в ФРГ и Бельгии. В 1960-е Honda контролировала около 70% мирового мотоциклетного рынка, выпуская до 100 тысяч двухколесных машин в год (спустя четверть века объем производства мотоциклов перевалил за 3 млн.).
На протяжении трех десятилетий компания оставалась бесспорным законодателем мод на этом рынке. Оригинальные дизайнерские и маркетинговые идеи Хонды изменили сам имидж мотоцикла – он перестал считаться свидетельством принадлежности к «ордену посвященных», какими считали себя фанаты «харлея», грубоватые байкеры в банданах и черных кожаных куртках. Мотоцикл превратился в «веселенькое семейное средство передвижения для среднего класса». Таким образом японскому предпринимателю удалось превратить прежде «застойный» рынок в динамичную и процветающую отрасль с годовым оборотом в $3 млрд.
Карате на хайвее
Еще в начале 1960-х Хонда занялся и автомобилями. Решению упрямца не помешало даже мнение чиновников Министерства международной торговли и промышленности о том, что японскому автопрому вполне хватит Toyota и Nissan. Спустя десятилетие Хонда не только переубедил скептиков, но и вторгся на американский рынок, который считался неприступным для иностранцев. До 1970 года «нация на колесах», молившаяся на автомобиль, как на икону, даже представить себе не могла, что побежденные «желтолицые» заставят победителей покупать свои, японские, автомобили. Хонда одним из первых разубедил их в этом.
Начиная с 1925 года, когда взошла звезда Уолтера Крайслера, на американском автомобильном рынке не было зафиксировано ни одного яркого взлета. Наоборот, около десятка «тяжеловесов» – среди них Packard, Studebecker, Willis – вынуждены были этот рынок покинуть. Теперь он держался лишь на трех китах – General Motors, Chrysler и Ford.
Чтобы бороться с этими гигантами, Хонда воспользовался традиционным приемом японской национальной борьбы карате – поражать противника точными, тщательно выверенными ударами в болевые точки. Ахиллесовой пятой американской автомобильной промышленности были тогда новые стандарты чистоты выхлопных газов, установленные правительством под давлением экологов. С этой проблемой не мог справиться никто – ни американские компании, ни немцы (Mercedes-Benz, BMW и Porsche), ни японские конкуренты – Toyota и Nissan. В отличие от них, Хонда не стал устанавливать на своих машинах дорогостоящие каталитические конверторы, а придумал принципиально новый двигатель с низким уровнем загрязнения. Оснащенная им модель Honda Civic в 1975 году сразу же стала лидером продаж.
Ее успех позже повторили CRX, Prelude, Acura (вместе с Civic – самые продаваемые автомобили в мире в конце 1980-х) и Accord – первый иностранный автомобиль, ставший лидером по объему продаж на американском рынке. Модели Honda неизменно обгоняли своих американских конкуренток – не только потому, что были напичканы технологическими новинками, но и потому, что стоили дешевле.
Ловкому «каратисту» Хонде удалось победить американцев и на их поле. В 1982 году Honda первой из японских автомобильных фирм открыла собственное сборочное производство на территории США – в Мэрисвилле (Огайо). На заводе в Мэрисвилле трудились американцы – под охраной американского трудового законодательства и получая американские зарплаты. А машины выходили японскими – качественными и при этом более дешевыми, чем продукция местных товаропроизводителей. Так был разрушен еще один стереотип – о том, что американские рабочие не способны собрать автомобиль за американскую зарплату, но японского качества.
Бунтарь в конформном мире
К началу 1990-х Honda Motor считалась самой быстрорастущей компанией в мире, хотя создал ее человек, чье образование ограничилось восемью классами средней школы. Соичиро Хонда никогда не обучался маркетингу, финансам, дистрибуции и прочим премудростям серьезного бизнеса. Поражавший мир бизнеса своими нестандартными и революционными решениями, Хонда смог преодолеть недоверие, антипатию и скрытое противодействие традиционных японских предпринимательских кланов. Более того, Хонда заставил считаться с собой и зарубежных конкурентов по автомобильному рынку – педантичных немцев и самоуверенных американцев.
Нонконформистский дух Хонды особенно ярко проявился в 1974 году, когда волна мирового нефтяного кризиса накрыла, как цунами, и Японию. Тогда все местные производители автомобилей, следуя экономической модели Гэлбрайта, совместно решили сократить производство и поднять цены на готовую продукцию. Один Хонда пошел «не в ногу» – он, наоборот, удвоил производство и резко снизил цены. И в итоге оказался прав – в то время как объемы продаж у Toyota и Nissan упали на 40%, у Honda они выросли на 70%. И продолжали стабильно расти, опровергая все прогнозы специалистов!
В своей управленческой практике Соичиро Хонда представлял собой классический тип экстраверта. Всемогущий глава огромной корпорации был способен на эмоциональные взрывы (за что его прозвали «господином Громом»), но в то же время всегда оставался открытым для общения с любым сотрудником, вне зависимости от занимаемого поста. Подобное отсутствие чинопочитания и субординации в японском бизнесе – явление уникальное.
Самыми главными препонами для бизнеса Хонда считал омертвевшие традиции. Никакой, даже самый престижный диплом не гарантировал приема на работу в Honda. Глава компании, в жизни удостоившийся единственного диплома – почетного доктора Мичиганского университета, с предубеждением относился к «бумажкам». Им он предпочитал новаторский дух, отсутствие догматизма и умение разумно рисковать и учиться на собственных ошибках. И воспитывал эти качества в себе и своих сотрудниках.
В отличие многих коллег, глава компании Honda стремился набирать в штат не исполнительных единомышленников, а личностей, способных удивить и поразить своего начальника. «Если вы нанимаете тех, кто вам понятен, ваша компания никогда не превзойдет по уровню вас самих, – учил он своих специалистов по найму персонала. – Всегда помните о том, что чаще всего выдающиеся люди находятся среди тех, кто не похож на вас». Другой отличительной чертой менеджмента Хонды было то, что он никогда не задерживал сотрудников, пожелавших сменить место работы: «Другие компании могут не рассмотреть в вас лучшего из лучших, но мы в вас верим. Однако будьте свободны в своем выборе – можете покинуть нас, когда пожелаете. Мы всегда должны помнить, что если кто-то остается неудовлетворенным и считает, что у него есть лучший выбор, то никто и никогда не может помешать человеку сделать этот выбор».
Риск – благородное дело
В предельно технологичном и прагматичном мире бизнеса Соичиро Хонда, по свидетельству тех, кто знал его и работал с ним, оставался редким примером «философствующего бизнесмена». Он неоднократно повторял: «Действие без философии – смертельно опасное оружие. А философия без действия беспомощна». Лавировать между этими двумя крайностями главе корпорации Honda позволяло воспитанное поколениями чувство баланса и гармонии – в этом Хонда оставался японцем до мозга костей.
Вместе с тем его решения часто были весьма рискованными. Только, в отличие от горячих голов, Хонда, как истинный японец, тщательно просчитывал свои риски – и никогда не отказывался признавать свои ошибки и учиться на них. В 1974 году, на церемонии присуждения ему почетной докторской степени, Хонда произнес слова, вошедшие во все сборники афоризмов о бизнесе: «Многие мечтают об успехе. Я считаю, что успеха можно достичь только посредством цепи неудач и самоанализа. Фактически, успех – это только один процент вашей работы, а остальные 99 – это неудачи».
Еще в молодости, увлекшись автогонками, будущий магнат едва не погиб – потерпев аварию на самом финише, он провел в больнице несколько месяцев. Отчаянным гонщиком, способным, однако, трезво оценивать свои силы и ситуацию на трассе, Хонда оставался всю жизнь. Например, он не боялся допускать конкурентов на свои предприятия: «Пока они будут тратить силы, чтобы скопировать наши ноу-хау, я уже успею придумать что-нибудь новенькое, чтобы оторваться от преследователей».
Основатель и бессменный руководитель компании Honda покинул все руководящие посты в год 25-летия своего детища. Соичиро Хонде тогда было только 67 лет – по японским меркам, цветущий возраст для руководителя. Но глава Honda обосновал свой уход из бизнеса тем, что его компания всегда обгоняла время – и лишь благодаря тому, что сохраняла «дух юношеской мечты». Уйдя на покой, легендарный японский предприниматель, получивший из рук императора высшую награду – Орден Священного Сокровища 1-й степени, занялся общественной деятельностью. Умер он в августе 1991 года в возрасте 84 лет. Как свидетельствовали родственники, смерть он принял как истинный японец – с философским спокойствием.
Honda Motor Co., Ltd. основана в 1948 г. Штаб-квартира в Токио Капитализация в 2004 г. – $44,5 млрд. Штат – 138 тыс. человек
