Почему одни компании наступают, а другие сдают завоеванные позиции? Консультант по мобилизационному менеджменту Сергей Чурюмов считает, что в основе побед и поражений – сила или слабость пассионарной энергетики, которая присуща бизнес-командам точно так же, как народам и цивилизациям.
В Сибири, откуда я родом, известен такой феномен. Оказавшись в тайге без пищи и теплой одежды, человек может пройти немыслимые расстояния. В борьбе за выживание огромным усилием воли он вырывает себя из объятий смерти буквально на каждом метре пути. Но часто случается, что замерзает на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Не хватило сил постучать в дверь, пройдя по тайге десятки километров? Нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение: спасен! Он позволяет себе чуточку отдохнуть, закрывает глаза и засыпает…
Так же и в бизнесе. Когда наконец дела пошли в гору и каждый день приносит хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности.
Моя многолетняя управленческая и консалтинговая практика показывает, что первопричина кризисных ситуаций, в которых оказываются компании, – истощение запаса энергии, питавшего до этого управленческую команду. Люди, когда-то горевшие общим делом, перегорают. Топ-менеджмент переходит в состояние благодушия и безразличия, все реже выступает с инициативами, все реже берет на себя ответственность в нестандартных ситуациях. Как следствие, низкая инновационная активность, замедленная реакция на наступление конкурентов, нарастание пораженческих настроений – и однажды всем становится понятно, что руководителя и его команду надо менять. Иначе крах неизбежен.
А рядом празднуют триумф победители – бизнесмены абсолютно иного типа. Они страстно стремятся к поставленной цели. Они не знают усталости. Они умеют находить выход из, казалось бы, безнадежных ситуаций. Они вдохновенно творят. Почувствовав хотя бы раз сладостное опьянение победой, они стремятся испытать его вновь и вновь. И бесстрашно бросают рынку один дерзкий вызов за другим – даже рискуя все потерять.
Взлеты и падения отдельных компаний общеизвестны. Каждый вспомнит множество таких примеров. И логично возникают вопросы. Можно ли управлять энергетикой бизнеса? Можно ли продлить фазу подъема и мобилизовать на изменения организацию, попавшую в полосу застоя? Чтобы ответить на них, необходимо понять процессы, влияющие на ее энергетический тонус. Очевидно, что чем больше в компании энергичных людей, тем выше в целом ее энергетический потенциал, тем жизнеспособнее она в эпоху перемен.
Энергия страсти была открыта историком Львом Гумилевым, исследовавшим механизмы этногенеза. Ее возникновение он описал в широко известной сегодня теории пассионарности. Разный уровень страстности или пассионарного тонуса, присущий разным членами бизнес-команды, по моим данным, позволяет классифицировать их на пять возможных типов. Условно говоря, это «Пассионарий», «Активист», «Резервист», «Обыватель» и «Пофигист».
Конечно, не стоит упрощать человеческую натуру. Как в природе не существует химических элементов в чистом виде, так и среди людей сложно встретить рафинированного «Пассионария» или законченного «Пофигиста». Человек меняется с возрастом, а также под влиянием событий и мнения окружающих. Но оценить качество человеческого материала, которым обладает предприятие, данная классификация вполне позволяет (см. стр. ???). Оценка подскажет, какая фаза развития – взлет или падение – ждет вашу компанию в ближайшем будущем. А дальше вы можете принять меры, чтобы направить события в позитивном направлении.
Мой опыт говорит: чтобы вывести компанию из состояния покоя и пробудить желание перемен, владельцу бизнеса для начала необходимо решить три задачи:
выявить в своем окружении людей с высоким энергетическим потенциалом и конструктивным мышлением;
сформировать у них установку на безусловное достижение намеченных целей и создать из тех, кто зажегся, инициативную группу, призванную стать энергетическим центром перемен;
выявить среди членов инициативной группы авторитетного лидера и делегировать ему столько полномочий, сколько нужно для организации дальнейшей работы.
Если все это делается последовательно, то очень быстро решимость и оптимизм активистов найдут понимание и поддержку у большинства членов коллектива. В сознании людей произойдет переворот, и общая энергетика компании повысится. Однако на этом работа не заканчивается. Для эффективного управления изменениями собственнику необходимо решить еще ряд организационных и кадровых проблем:
разработать комплексную программу достижения поставленных целей;
сформировать компетентные команды по каждому направлению работ;
организовать полномочный центр управления преобразованиями.
Собственно, для этого и нужна инициативная группа. Иначе в текучке дел благие порывы руководителя быстро угаснут, а декларируемые как приоритетные цели и задачи отойдут на задний план на фоне новых форс-мажорных ситуаций. Опираясь же на активную поддержку активистов, руководитель сделает процесс перемен необратимым.
Непросто будить инициативу топ-менеджмента и формировать в его сознании ясные целевые установки. Трудно бороться с амбициями отдельных членов инициативной группы в процессе выявления явного лидера. Но зато потом так приятно наблюдать взрыв активности сотрудников, их согласованные и решительные действия по решению общих задач!
Типажи:
Пофигист
Человек с потухшими глазами – из тех, кто, что называется, выгорел. Он не стремится увеличить свое благосостояние и не боится потерять то, что имеет. Его все устраивает, так как он смирился со своим положением. Он избегает лишнего общения и не пытается доминировать в компании. Он постепенно снимает с себя ответственность за все, что происходит вокруг, и создает целую личную философию, чтобы оправдать свое поведение. Ее краеугольным принципом часто бывает изречение: что ни делается – все к лучшему. В чистом виде такие люди среди руководителей не встречаются: если руководитель ломается психологически, то у него просто нет шансов сохранить свое положение в системе управления. Собственно, он и не пытается этого делать: добровольно слагает с себя полномочия, уступает место молодым и рьяным. Если так сложилось, что в руководстве фирмы доминируют «Пофигисты»-философы, то, вероятнее всего, в скором будущем ее ждут смутные времена.
Обыватель
Люди этого типа трудолюбивы, добры, отзывчивы на чужую беду. Но им чужды героические порывы и амбициозные цели. Они постепенно добиваются от жизни всего, что диктуют их скромные запросы, и больше ничего не желают. Они тяжелы на подъем. Их надо очень сильно разозлить, чтобы они взялись за оружие. Неслучайно обывателей-мещан не любили коммунисты за инертность и невосприимчивость к революционным лозунгам. «Обывателей» среди руководителей мало. Это не предприниматели. Это скорее старосты – люди основательные, честные, ответственные за ведение общинных дел. Для них руководящая работа – исполнение долга, большая ответственность, тяжкий крест. Если они оказываются на руководящих должностях, то только для того, чтобы управлять уже отлаженным бизнесом как ставленники, родственники, «свои люди».
Резервист
Человек озабоченный. Он осознает или чувствует наличие проблемы. У него серьезный или хмурый вид. Обстоятельства складываются так, что он не удовлетворен своим теперешним положением, но или не знает, как можно его изменить, или не привык заставлять себя думать. Однако он легок на подъем. Если ему предлагают реальную возможность решить важную для него на сегодняшний день проблему, то он не задумываясь добровольно встает в строй. Количество «Резервистов» в любом сообществе определяет силу любого движения. «Резервист» – исполнитель. Если это руководитель, то на вторых ролях, как заместитель или ключевой специалист.
Активист
Человек мобильный и целеустремленный. Он никогда не сидит и не ждет, когда кто-то решит его проблемы. В нем кипит желание деятельности, потому что его переполняет энергия, которая не дает ему покоя. Он легко увлекается, привык сам ставить себе задачи и решать их. Словно путешественник, он упорно прокладывает свой путь, самостоятельно преодолевая одно препятствие за другим. Ему интересно жить, так как он всегда в движении. Ему верят, обычно к нему примыкают попутчики, и он, как купец караван, ведет их к намеченной цели. «Активисты» составляют ядро любого движения. Это, несомненно, люди с задатками предпринимателя, руководителя, лидера. Они генерируют продуктивные идеи и часто выступают инициаторами открытия новых направлений в бизнесе.
Пассионарий
Человек с горящими глазами. У него есть страсть, которая заставляет его забывать обо всем: семье, времени, боли, потребности в сне. Руководителя-«Пассионария» отличает доверие к подчиненным, вера в себя и убежденность в успехе. Он не просто готов, а хочет принять на себя реальную ответственность за дело, и поэтому за ним идут. «Пассионарии» стоят у истоков любого успешного бизнеса. Это может быть один человек, но чаще это двое-трое основателей компании, которые поддерживают друг в друге веру в общее дело. Но если бы проводился конкурс на замещение вакансии первого лица некоего предприятия, то большинство «Пассионариев»-менеджеров по формальным признакам (знания, опыт, состояние здоровья) не прошли бы. Скорее всего, эту должность занял бы кандидат, относящийся к типу «Активист». И это логично: «Пассионарии» обычно приходят к руководству в ситуациях, когда все остальные или уже опустили руки, или не верят в достижимость амбиционных целей, поставленных собственником бизнеса.
Кто такие пассионарии
Историк Лев Николаевич Гумилев (1912-1992) обратил внимание на то, что история человечества богата примерами того, как малые, внешне ничем не выделявшиеся среди своего окружения племена (македонцы, монголы, викинги, подданные Московского княжества в Древней Руси) внезапно активизировались и меняли ход мировой истории. Ими овладевала вера в свою особую миссию, которую они реализовывали с выдающейся страстью, упорством и жертвенностью. Гумилев назвал это явление пассионарным толчком (от латинского слова passio – «страсть»). На основе своих идей и истории более 40 этносов он создал оригинальную теорию этногенеза, которая объясняет, как рождаются и как исчезают народы. Энергию, которая заставляет массы людей подвижнически воплощать свою мечту, Гумилев назвал «пассионарной», а носителей этой энергии – «пассионариями».
Как измерить пассионарность?
Оценку жизнеспособности бизнеса дает индекс пассионарного тонуса организации – Pt. Его значение изменяется в диапазоне от 0 до 4 баллов. Чтобы посчитать Pt, необходимо определить уровень мотивации каждого члена управленческой команды и присвоить ему вес по следующему принципу: «Пофигист» – 0, «Обыватель» – 1, «Резервист» – 2, «Активист» – 3, «Пассионарий» – 4. Дальше суммируем веса и делим на количество менеджеров. Обычно в ближний круг владельца компании входит от 7 до 15 человек. В зависимости от значения индекса, который получен, можно делать выводы.
От 0 до 1 балла. Фирма умирает, в ней не осталось «живых людей». Инвестиции в ее развитие бессмысленны.
От 1 до 2 баллов. Фирма остывает и начинает деградировать. Инициативы немногих «Активистов» тонут в хоре неверующих и иждивенцев. Энергетика компании ослаблена, но в стрессовой ситуации она еще может постоять за себя.
От 2 до 3 баллов. Энергетика команды сбалансирована. Можно не сомневаться, что фирма развивается, даже если формально переживает трудные времена. Стоит внимательно изучить возможность вложений в ее будущее.
Более 3 баллов. Фирма перегрета, она балансирует на грани между стремительным ростом и внезапным расколом с созданием топ-менеджерами самостоятельных бизнесов. Это хороший объект для венчурных инвестиций со стороны предпринимателей, способных направить энергию ее команды к единой цели.
Таким образом, пассионарный тонус организации можно считать показателем лидерского потенциала ее управленческой команды.
Сергей Чурюмов В 1979 году окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «прикладная математика». С 1992 работает в консалтинговом бизнесе, специализируясь на проектах в области управления персоналом и мобилизации команд на безусловное достижение бизнес-целей. Автор брошюры «Искусство управления преобразованиями». Соавтор книги «Внутрикорпоративное управление».
