Создание нового бизнеса «с нуля» подобно игре в рулетку. Причем шансы выиграть в этой игре у большинства игроков намного ниже, чем при ставках на красное-черное. Специфика человеческой психологии заключается в том, что свои шансы на новом поприще новички-коммерсанты оценивают куда выше реальных. Статистика показывает, что 50% новых компаний, возникающих в США, банкротятся в первый же год после начала работы. По моим собственным субъективным оценкам – девять из десяти кажущихся жизнеспособными бизнес-идей при попытках реализовать их обречены на провал. Я сам, как субъект малого предпринимательства, не один раз отказывался от какого-либо проекта уже после начала его реализации. Кроме того, я знаю немало примеров среди своих знакомых, когда люди начинали новый бизнес и их постигала неудача. Как мне кажется, основная причина неудач новых проектов заключается в недостатке информации у тех, кто берется эти проекты реализовать. Я хочу сказать, что в большинстве случав крах настигает новое предприятие, когда в процессе работы обнаруживаются некие новые обстоятельства, о которых горе-коммерсант просто не знал до начала проекта.
Наиболее частыми, на мой взгляд, ошибками, при старте нового бизнеса, являются недооценка порога входа, переоценка прибыльности начинания, отсутствие информации о непреодолимых препятствиях, «кризис менеджмента» и неверная оценка человеческого фактора.
Рассмотрим каждый пункт в отдельности.
1. Недооценка порога входа.
Порог входа на рынок – это сумма минимально необходимых вложений для того, чтобы бизнес стал прибыльным. Примером такого рода недооценки может служить один мой знакомый, несколько лет назад решивший заняться импортом грузового автотранспорта из Европы. Вилка между ценой грузовика во Франции или Германии и в России определенно есть, и составляет от одной до нескольких тысяч долларов. Однако, как новичок, мой товарищ не знал, какие модели востребованы рынком в большей, а какие в меньшей степени. А так же – какие технические недостатки автомобиля покупатель проигнорит, а из-за каких откажется от сделки. Денег же у него хватало лишь на один грузовик. И вот, вторая же машина у него «подвисла» сразу на четыре месяца, за которые естественно проелась вся потенциальная прибыль…
В данном случае порог входа составлял бы сумму, необходимую ля одновременного импорта хотя-бы десяти машин. Какие-нибудь продались бы быстро, что-то подвисло бы на более долгое время, однако подвисалово это не было бы заметно на фоне общего оборота… А в принципе это выгодная схема, по крайней мере была такой четыре года назад…
2. Переоценка прибыльности бизнеса.
Как правило, заключается в недостаточно точном подсчете накладных расходов, тяжким бременем ложащихся на себестоимость… Второй вариант этой ошибки – переоценка потенциального спроса.
3. Отсутствие информации о непреодолимых препятствиях.
Приведу пример из собственного опыта.
Полтора года назад судьба свела меня с человеком, предложившим организовывать ярмарки выходного дня. Это такое мероприятие, когда на пятницу-воскресенье какая-либо свободная площадка на территории района Москвы выделяется под временные торговые ряды. Приезжают предприниматели, для них организаторы устанавливают торговые палатки, в последний день недели этот палаточный городок собирается.
Человек, убедивший меня участвовать в этом, раньше работал в фирме, занимавшейся организацией таких же ярмарок. С привлечением сторонних инвестиций (в данном случае моих) он надеялся таким образом стать совладельцем бизнеса, скопировав известную ему схему. По его словам, количество свободных площадок в Москве, на которых можно проводить ярмарки, очень велико, и согласование мероприятий в районных управах не составляет никакого труда. Основные инвестиции требовались в покупку торговых палаток.
Однако в процессе работы выяснилось, что ситуация с площадками совсем не такая благоприятная, как он описывал. Наоборот, все достойные места в Москве уже заняты организаторами, имеющими хорошие связи с управами. На незанятых площадках ярмарки проводить не имеет экономического смысла. Незнание им этой стороны ярмарочного бизнеса объяснялось просто – на своем предыдущем месте работы он выполнял обязанности администратора ярмарки, зная о процедуре согласования площадок лишь со слов своего начальства…
Впоследствии мне пришлось распродать торговое оборудование и взыскать недостающие деньги с этого незадачливого предпринимателя, в чем мне помогли связи в определенных кругах.
4. Кризис менеджмента.
Это широко описанная в учебниках по менеджменту проблема настигает растущие предприятия. Когда компания выходит в стадию быстрого роста, создатели-совладельцы не успевают быстро нарастить персонал, пытаются справиться с возросшим объемом работы самостоятельно и в итоге не могут удовлетворить спрос, а клиенты уходят к конкурентам.Другой вариант кризиса менеджмента – когда создатели заваливают проект в тщетной попытке «объять необъятное» - проще говоря, берутся за новое дело, которое требует гораздо больше действий, чем они в состоянии совершить. То есть проект требует для грамотной реализации, к примеру, 10 человек персонала, из которых как минимум двое должны быть специалистами в своих областях, а в представлении организаторов, можно обойтись пятью людьми, ни один из которых не обладает глубокими профессиональными знаниями в своей области.
5. Неверная оценка человеческого фактора.
Мой преподаватель менеджмента, человек, благодаря которому я полюбил эту науку, Зуб Анатолий Тимофеевич, дай Бог ему здоровья, подарил мне одну истину, благодаря которой я впоследствии сберег немало нервов и сохранил трех своих друзей. Вот эта истина: БЫСТРЕЕ ВСЕГО РАСПАДАЮТСЯ ФИРМЫ, СОЗДАННЫЕ БЛИЗКИМИ ДРУЗЬЯМИ. Благодаря тому, что я всегда держал в памяти этот принцип, мне удалось реализовать несколько совместных проектов с людьми, которых до этого со мной связала дружба, и при наступлении спорных ситуаций – не рассориться с ними и сохранить хорошие отношения. В то же время я не раз становился свидетелем обратного – друзья детства (в одном случае), троюродные братья и очень близкие друзья (в другом) расставались врагами навсегда из-за финансовых разногласий. По прошествии нескольких лет с момента окончания ВУЗа, я раскрыл и доработал этот принцип. Своими мыслями на этот счет я сейчас и поделюсь с вами.
Итак, почему же это происходит? Почему друзья как правило ссорятся на почве бизнеса, а обратные примеры столь редки?
Человек – пленник психологических программ, заложенных в него природой. Когда люди дружат, причем много лет, они знают друг друга с определенной стороны. Их отношения не подразумевают неких спорных ресурсов, за которые надо бороться. В случае ведения единого бизнеса, когда что-то идет не так, как было задумано, каждому кажется, что именно другой должен взять на себя всю тяжесть новых обстоятельств, уступить, ПОТОМУ ЧТО ОН ДРУГ! И так думают обе стороны, и каждый недоумевает, почему же другой не уступает?
Вторая психологическая проблема заключается в том, что когда двое друзей делают совместный бизнес, каким-то парадоксальным образом КАЖДОМУ ИЗ НИХ кажется, что ДРУГОЙ РАБОТАЕТ НАМНОГО МЕНЬШЕ. При этом со стороны ситуация может выглядеть совершенно иначе. Мне думается, что причина тут опять же в том, что каждый подсознательно ожидает от ДРУГА, что тот возьмет на себя бОльшую часть задач, потому что ТАК ДОЛЖНЫ ПОСТУПАТЬ ДРУЗЬЯ. При этом механизма обсуждения такого рода проблем не существует, поскольку многие годы теплой дружбы без серьезных разногласий не способствовали его появлению! В итоге возникает серьезный конфликт, с эмоциональными выяснениями «кто кому Вася» и последующим посыланием друг друга на три буквы…
