Это началось несколько десятилетий назад, как записки на клочках бумаги. Несколько позже, это превратилось в презентацию в PowerPoint, которая абсорбировала мудрость, обретенную автором за многие годы в бизнесе, и превратила ее в легко запоминающиеся афоризмы. В прошлом году эта презентация превратилась в 76-ти страничный буклет. В конце концов, один из буклетов попал в руки Уоррена Баффетта. Ему так понравилась эта книжечка, что он заказал несколько дюжин, чтобы разослать их своим исполнительным директорам и друзьям.
Эта небольшая книжечка стала хитом среди директоров и теоретиков менеджмента. Написана она Билом Свансеном (Bill Swanson), исполнительным директором много миллиардной корпорации Raytheon, работающей в аэрокосмических проектах США.
Итак, несколько правил из “Неписанных правил менеджмента Свансона”.
Вам не следует полировать кроссовки.
Мои извинения тем, кто нежно любит свои кроссовки, но я хочу сказать, что даже если вы начистите до блеска скорлупу ореха, она по-прежнему останется лишь скорлупой.
Когда я был еще мальчишкой, мы натирали кроссовки белой ваксой. Это придавало им более новый вид. Но, несмотря на все наши усилия, страшная кроссовка оставалась страшной кроссовкой. Теперь, когда мне приходится присутствовать на стильном, хорошо оформленном, но лишенном сути собрании, я говорю: “У вас не получится отполировать эти кроссовки”. Это вежливый способ сказать, что нельзя начать ничего хорошего с собрания, лишенного смысла. Более того, попытка начистить кроссовки может быть опасной, поскольку она может неумышленно убедить кого-то в том, что эта страшная кроссовка ценнее, чем она есть на самом деле. Такие действия могу завести организацию в тупик.
Учитесь говорить “Я не знаю”.
Сколько раз вам приходилось бывать на собрании, на котором выступающий был вынужден говорить на данную тему, но, при этом, было совершенно очевидно, что он не имеет ни малейшего понятия о предмете обсуждения? В таких обстоятельствах, молчание – золото.
Как директор, вы знаете, что многие пытаются произвести на вас хорошее впечатление, поэтому я часто задаю вопрос, на который точно знаю ответ. Таким образом, я пытаюсь проверить подлинный характер и знания говорящего. Уверенные в себе люди знают свои достоинства и недостатки и они не пытаются провести вас. Кроме того, никто не ожидает, что вы знаете ответы на все вопросы. Поэтому умные люди просто отвечают “Я не знаю” и отправляются на поиски ответа.
Вы помните треть того, что вы прочитали, половину того, что вы услышали, но 100% того, что вы прочувствовали.
Когда родители говорят ребенку не трогать раскаленную лампочку, ребенок, как правило, не помнит об этом. Но стоит ему однажды дотронуться до лампочки, и он уже никогда не забудет, что это горячо.
Лидер должен уметь дать сотрудникам почувствовать свою работу и ее важность. Мне напомнили об этом пару лет назад, когда я был на военно-воздушной базе Неллис. Я представился пилоту, проводившему испытания, он посмотрел мне в глаза и сказал: “Если бы это не стоило ваших усилий, я бы не летел сегодня”. Я использую те чувства, которые испытал тогда, чтобы напоминать своим сотрудникам о том, что жизни людей зависят от надежности наших разработок.
Ищите то, что упущено. Многие знают, как улучшить то, что есть, но совсем немногие замечают недостающее.
Это мое любимое изречение. Осознание его пронзило меня среди ночи. Это не очень очевидный урок, я выучил его далеко не в первые годы своей карьеры.
Когда люди смотрят на дизайнерское решение или задачу, у них, как правило, хорошо получается вдаваться в подробности. Это человеческая природа – фокусировать внимание на том, что в презентации. Но, иногда, то, чего не хватает в презентации еще более важно. Эта способность - видеть недостающее - становится тем более важной, чем больше ответственности вы несете, потому что, чем большая ответственность лежит на вас, тем более важно уметь мыслить стратегически.
Получайте удовольствие оттого, что вы делаете. Никто не любит сварливых и раздражительных, кроме сварливых и раздражительных.
Мы все проводим массу времени на работе. Значительно более приятно проводить эти часы среди людей, которые с улыбкой на лице подпрыгивают от нетерпения, чем среди тех, которые перепутали профессионализм с суровостью характера.
Я не очень люблю находиться среди мрачных людей, потому что они делают меня мрачным. Самые лучшие менеджеры всегда получают удовольствие от своей работы, и я стараюсь окружить себя именно такими менеджерами.
Если вас не критикуют, видимо вы не так уж много и делаете.
Когда кто-либо впервые занимает ответственную должность, довольно часто в первое время такой человек старается избегать принятия решений, чтобы избежать риска критики. Но это только создает будущий риск. Проблемы – это совсем не вино или сыр, они не становятся лучше со временем.
Когда сталкиваетесь с необходимостью принятия решений, старайтесь взглянуть на них так, как будто вы стоите на одну ступеньку выше в структуре вашей организации. Ваши перспективы мгновенно расширятся.
Это аналогично тому, как мои родители вдруг стали выглядеть намного умнее, как только я вырос из тинейджерского возраста и мне стукнуло 20. Когда вы смотрите на землю с некоторой высоты, вы можете увидеть больше, чем наблюдая с поверхности.
В 1984 я был назначен руководителем над 7000 сотрудников на одном из заводов нашей организации. До этого я был в гораздо меньших и гораздо более индивидуальных ролях, поэтому я привык чувствовать, что весь объем работ, или почти весь, я могу сделать самостоятельно. Переходя к работе лидера, нам необходимо научиться делегировать ответственность. Вы получаете входные данные и принимаете решения. Вы вдруг обнаружите, каким гениальным был ваш босс, когда он или она руководил вами. Я критиковал своего босса раз или два, но, получив его работу, я пришел к выводу, что он принимал наилучшее решения, исходя из той информации, которой владел.
Сталкиваясь с отложенной проблемой “заземляйте ее”.
Эта метафора появилась благодаря моему инженерному образованию. “Заземляйте проблему” означает - находите кратчайший путь ее решения.
Если вы заметили, что в вашей организации больше времени тратят на бюрократию при решении проблемы, чем на само решение, значит, настало время упростить процесс. Однажды, в 1980-х, у нас возникли технические проблемы с радарами и мы никак не могли их решить. Собрания следовали за отчетами, отчеты за собраниями, но решения не было. В конце концов, я заземлил эту проблему, придя в цех и поговорив с теми людьми, которые непосредственно занимались изготовлением комплектующих. В результате, нам удалось сократить цикл тестирования на несколько недель.
