В настоящее время многим организациям не удается раскрыть свои потенциальные возможности. Почему? Потому что единственным вознаграждением, которое они дают своим служащим, является зарплата. Отношения между работодателем и работником никогда не развиваются дальше этого. В преуспевающих же организациях совсем иной подход к этому. В обмен на ту работу, которую выполняет человек, он не только получает денежное вознаграждение, но также и возможность поучиться у людей, на которых он работает. А обучение способствует преобразованию жизни других людей.
Так как вы уже выявили потенциальных лидеров, вам нужно начать работу по формированию их в лидеров, которыми они могут стать. Чтобы это сделать, необходима какая-нибудь стратегия. Я использую акроним ДОБРО как напоминание о том, что нужно людям, когда они начинают работать в моей организации.
Делиться с ними знаниями. Ободрять их. Будить их интерес. Разделять их доверие. Опекать их.
Метод ДОБРО является началом следующего этапа развития лидеров, находящихся вокруг вас. Этот этап — воспитание потенциальных лидеров. Воспитание приносит пользу каждому. Да и кто не чувстствовал бы себя более защищенным и способным на поступки, зная, что его лидер опекаетего, ободряет, делится с ним знаниями и доверяет ему? Люди работают более эффективно, когда кто-то занимается их воспитанием. И что гораздо важнее, воспитание создает крепкий эмоциональный и профессиональный фундамент среди работников, имеющих потенциальные возможности лидерства. Немного позже, используя еще процессы обучения и развития, на этой основе можно будет сформировать настоящего лидера.
Процесс воспитания включает нечто большее, чем просто поощрение или ободрение. Он включает также создание модели лидера. В сущности, основной обязанностью лидера в процессе воспитания других лидеров является моделирование... лидерства, крепкой рабочей этики, ответственности, характера, прямоты, упорства, общения и веры в людей. Даже когда лидер находится в процессе самоотдачи окружающим его людям, он тоже формирует эту модель. Процесс моделирования будет наилучшим, если лидер выберет себе модель для подражания, а затем сам станет моделью для членов своей команды. Как однажды сказал писатель восемнадцатого века Оливер Голдсмит, "Люди редко становятся лучше, если у них нет иной модели для подражания, кроме них самих". Мы, лидеры, должны быть моделями для подражания.
Как-то Марк Твен пошутил: "Делать что-то правильно — это прекрасно. Учить других делать что-то правильно — еще более прекрасно и гораздо легче". Я мог бы добавить к этой мысли Твена следующее: "Направлять других делать что-то правильно — это прекрасно. Делать что-то правильно, а затем Направлять других — еще более прекрасно и более трудно." Как и Твен, я понимаю, что самодисциплина в смысле правильного действия, а затем обучения других делать что-то правильно, в силу природы человеческой — нелегкая задача.
Каждый человек может найти оправдание тому, чтобы ничего не давать окружающим его людям. Великие лидеры понимают эти трудности и воспитывают своих подчиненных. Они знают, что есть люди, которые реагируют позитивно на то, что они дают, и сосредоточивают внимание на этих позитивных результатах.
Здесь я хочу отметить некоторые моменты, которые, по моему мнению, должен учитывать лидер при воспитании потенциальных лидеров.
ВЫБЕРИТЕ ДЛЯ СЕБЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА
Как лидеры, мы с вами ответственны за то, каким образом мы находим хорошие модели для подражания. Тщательно обдумайте, за какими лидерами вы будете следовать, потому что именно они будут определять ваш курс. Я разработал шесть вопросов, которые следует задать себе, прежде чем выбрать модель для подражания.
Заслуживает ли модель моего образа жизни последователей?
Этот вопрос относится к особенностям характера. Если ответом на него не будет четкое "да", то мне следует быть очень осторожным. Я могу уподобиться людям; за которыми следую, а я не хочу следовать за моделями с недостатками в характере.
Имеет ли модель моего образа жизни последователей?
Этот вопрос относится к доверию. Может быть первый встретившийся вам человек и будет тем лидером, за которым стоит следовать, но это случается не так уж часто. Если у данного человека нет последователей, то он или она, возможно, не стоят того, чтобы идти за ними.
Если мой ответ на любой из первых двух вопросов будет "нет", то мне незачем беспокоиться и отвечать на остальные четыре вопроса. Мне нужно поискать другую модель.
Какова основная сильная сторона модели, которая оказывает влияние на меня и моих последователей?
Что должна предлагать мне данная модель? Что в ней самое лучшее? Обратите внимание также на то, что сильные лидеры имеют как сильные стороны, так и слабые. Я не хочу начать подражать чьим-то слабостям.
Производит ли моя модель других лидеров?
Ответ на этот вопрос скажет мне, соответствуют ли приоритеты модели лидерства моим в вопросе развития новых лидеров.
Является ли сильная сторона модели репродуктивной в моей жизни?
Если я не могу воспроизвести сильные стороны выбранной мной модели в своей собственной жизни, то она не принесет мне пользы. Например, если вы восхищаетесь способностями Шакила О'Нила как игрока баскетбольной команды, а сами имеете всего 153 см роста и весите 76,5 кг, то вы не сможете воспроизвести его сильные стороны. Найдите соответствующие модели, но стремитесь к совершенствованию. Не торопитесь говорить, что та или иная сильная сторона модели не является репродуктивной. Не ограничивайте свои потенциальные возможности.
Если сильная сторона моей модели является репродуктивной, то какие шаги я должен предпринять, чтобы развить в себе и продемонстрировать эту сильную сторону?
Вы должны разработать план действий. Если вы только отвечаете на вопросы, но сами не следуете плану развития, то вы всего лишь выполняете интеллектуальное упражнение.
Модели, которые мы выбираем, могут оказаться для нас приемлемыми или неприемлемыми в зависимости от нашей личности. Некоторые модели могут быть очень масштабными фигурами, например президент страны. Это может быть какая-либо историческая личность. Несомненно, эти образцы могут принести вам пользу, но не в таком масштабе, в каком это может сделать наставник.
