Не так давно на одной конференции, где выступал эксперт по менеджменту Питер Дракер, тридцати моим лидерам и мне то и дело бросали вызов относительно выявления и воспитания других лидеров. Питер спросил нас: "Кто займет ваше место?". Он упорно подчеркивал: "Без преемника не может быть успеха".
Я ушел с этого собрания, приняв решение: Я собираюсь производить лидеров, которые могли бы производить других лидеров. Все мое внимание было направлено на приумножение этих лидеров. Для достижения этого я начал обучать свих лидеров тонкому искусству расстановки параметров и приоритетов. Я хотел, чтобы они обрели глубокое понимание наших целей, а затем вошли в нашу организацию и обучали других, чтобы в один прекрасный день те могли заменить их, взяв на себя бремя забот.
Совет моей организации всегда находился в центре моего внимания с точки зрения развития лидеров. В 1989 году в состав совета вошли совершенно новые люди, и эта группа смело приняла основные решения по проекту переразмещения стоимостью в 35 миллионов долларов.
Я был очень озабочен. Смогут ли новобранцы принять решения такого масштаба? Однако мои опасения рассеялись на следующем же заседании совета, когда я обнаружил, что новые члены совета получили руководство от прежних, опытных членов. Прежний состав совета выслушал меня, взял на вооружение мои идеи, а новый состав начал приносить извлеченную из этого пользу. Новые люди заняли должности, уже подготовленные нами. Именно тогда я усвоил один важный урок: лидеры создают и вдохновляют новых лидеров, "вливая " веру в их способность к лидерству и помогая им развивать и оттачивать лидерские навыки, о которых они даже не подозревали.
Мой опыт с членами совета показывает, что происходит, когда люди работают вместе, бок о бок. Когда люди трудятся ради общего дела, то имеет место уже не прибавлениек их потенциальному росту — их силу умножает единство. Приведенный ниже рассказ еще больше подтверждает мою точку зрения.
На одной из ярмарок Среднего Запада собралась толпа зевак, чтобы поучаствовать в старомодной забаве — посмотреть, какая лошадь сильнее. На салазки, привязанные к лошади, наваливают всевозможный груз, который она должна сдвинуть с места. Самая сильная лошадь потянула салазки с грузом 2 тысячи кг. Другая лошадь, участвовавшая в состязании, показала очень близкий к этому результат, потянув груз весом 1 980 кг. Некоторые мужчины стали спорить, какой груз сдвинули бы с места обе лошади, если их впрячь вместе. По отдельности они смогли сдвинуть в сумме почти 4 тысячи кг груза, но, когда их впрягли в одну упряжку, и лошади приложили совместные усилия, они потащили более 5 400 кг.
ОБУЧЕННЫЕ ЛИДЕРЫ РАСШИРЯЮТ И УКРЕПЛЯЮТ БУДУЩЕЕ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Недавно меня попросили выступить на одной конференции на тему: Какова должна быть структура вашей организации, чтобы она развивалась. Я вежливо отказался. Я убежден, что структура может помочь росту, но не может дать его. Социолог Джордж Варна сказал: "Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера". Структура может определить разницу между плохой организацией и хорошей, но разница между хорошей и прекрасной организацией заключается в лидерстве.
Генри Форд знал это. Он говорил: "Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но дайте мне моих людей, и я снова приведу свой бизнес в прежнее состояние". Что же такое знал Генри Форд, чего не знают многие другие люди, занимающие лидерские должности? Он знал, что здания и бюрократическая система не являются обязательными условиями для роста. Компания должна быть организована вокруг того, что она старается осуществить, что делает сейчас. В одной организации я видел людей, которые выполняют свою работу определенным образом просто потому, что бюрократический аппарат постановил, что это должно быть сделано именно так, даже когда это препятствует тому, чего эта организация пытается достичь. Сосредоточьтесь на задаче, а не на функциях.
Слишком часто мы уподобляемся общине из нижеприведенной истории: Жители маленького городка построили новый мост. Затем они решили, что, раз у них есть новый мост, неплохо было бы нанять сторожа присматривать за ним. Так они и сделали. Но тут кто-то заметил, что сторожу нужно платить зарплату, поэтому они наняли бухгалтера. А тот в свою очередь указал на необходимость иметь казначея. А так как у них были теперь сторож, бухгалтер и казначей, им пришлось нанять администратора. Затем Конгресс проголосовал за сокращение фондов, и пришлось решать вопрос об увольнении персонала. И поэтому они уволили сторожа!
Не позволяйте махинациям или внешним атрибутам занимаемых должностей вашей организации отвлекать ваше внимание от того, к чему следует стремиться.
Одной из премудростей, которым учил меня отец, было понимание важности людей, что превыше всех других элементов в любой организации. Он был президентом колледжа на протяжении шестнадцати лет. Однажды, когда мы сидели на скамейке возле колледжа, он сказал, что самым нужным рабочим, обслуживающим территорию, прилегающую к зданию, платят не самую высокую зарплату. А самыми высокооплачиваемыми являются те люди, работа которых непродуктивны. Он объяснил, что воспитание лидеров требует времени и стоит денег. Обычно вам приходится платить лидерам больше, но такие люди представляют собой неоценимый актив. Они своим влиянием повышают качество человеческого материала; они создают продуктивность, и благодаря им цена организации все время растет. Наш разговор отец закончил такими словами: "Большинство людей что-то производят только тогда, когда знают, что это им нравится. А лидеры производят даже тогда, когда не чувствуют, что это им нравится".
