Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необходимость в получении определенных знаний.
Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовлечены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями. Соответственно, для организации обучения необходимо:
• либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение известного лектора, появление новой продукции в ассортименте, изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (проведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зарплаты или премии);
• либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения — один из менеджеров проводит занятие по определенной теоретической теме, иллюстрируя его примерами из практики своей работы.
Самое главное — не проводить обучение ради самого факта обучения. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:
• вывод на рынок нового продукта;
• устранение слабых мест в работе менеджеров (например, анализ показывает, что большая часть сотрудников неэффективно планирует свою работу);
• повышение эффективности процесса сбыта;
• снижение числа отказов клиентов.
Соответственно, задача руководителя — выявить наиболее «горячие» потребности и проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы. Какое плановое обучение необходимо
Известно, что при использовании полученных знаний на практике любой человек постепенно отходит от теоретических основ, модифицируя их по ситуации на основе своего опыта. Например, менеджер может отходить от принятого в компании варианта презентации товара, если видит, что для данного клиента можно подать информацию иначе. С другой стороны, те знания, которые редко используются в работе, постепенно забываются, и в результате в нетипичном случае менеджер будет по привычке использовать наработанные методы, когда стоило бы «зайти с другой стороны». Соответственно, обучение в процессе работы должно быть направлено на «обновление» старых знаний и получение новых.
Если новые знания можно передавать в форме лекций, то для «обновления» старых знаний более подходит форма тренинга или деловой игры.
Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть направлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых очевидна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (самой компании).
Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть проранжирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последовательность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изучить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим сотрудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.
Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепраздничные дни, когда менее активна работа с клиентами.
Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на "Введение в продажи", 10 — на "Основы маркетинга" и т.д.». Выбирайте только те темы, которые реально востребованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколько необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устоявшимся стереотипам в обучении.
Что еще способствует эффективному обучению?
Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обучение, существует несколько важных факторов, которые могут значительно повысить эффективность процесса обучения:
• поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как правило, идея проведения любого учебного семинара в компании будет иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие нескольких сомневающихся на семинаре может значительно снизить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уйдет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисциплины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о проведении обучения, все руководители компании будут поддерживать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия решения. Единая позиция руководства позволит значительно сократить ряды «сомневающихся» сотрудников;
• участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении наряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте проконтролировать качество его проведения. Повышенный контроль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним. Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на проведение семинара, не забыв учесть пропорционально его длительности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;
• заранее разосланная анкета семинара и необходимые материалы — как показывает практика, все присланные материалы большинство слушателей будут читать непосредственно перед семинаром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;
• собранные анкеты участников с проставленными оценками лектору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать при необходимости следующие семинары.
Большинство указанных факторов не требует серьезных финансовых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качественная организация учебного процесса и участие в нем руководства являются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компаниях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. Причинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на обучение.
Мы их обучим, а они уйдут!
Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачивать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить «через некоторое время» и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.
Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника заключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее следствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:
• не видит перспектив карьерного или профессионального роста;
• не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния на общие результаты работы;
• считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его деятельности;
• не разделяет целей и/или методов работы компании.
Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.
Затраты на обучение — это такие же инвестиции вашей компании, как закупка нового оборудования, ремонт офиса или приобретение «имиджевого» автомобиля для руководителя. Соответственно, и относиться к обучению сотрудников стоит именно так же, как к инвестициям, — оценивать отдачу на вложенный капитал. Иными словами, вы должны четко осознавать, зачем нужно каждое из учебных занятий, а точнее — как оно повлияет на результаты работы тех, кого учат, или компании в целом.
автор: Владимир Владимирович Вертоградов, автор тренингов по организации и управления продажами, директор по развитию консалтинговой компании "Норбит".
