К 2010 г. привлечение и удержание талантливых специалистов станет главной стратегической задачей. Доказано, что прибыль на 80% зависит от почвы (команды) и только на 20% от технических усилий.
Прибыль для организации – мерило ее эффективности и успешности. Деньги – это гормоны организационного тела.
Где та яблоня, под которой тебя осенит идея по поиску рычагов увеличения прибыли?
Мозг стереотипен. Последствия такой стереотипности в том, что все дружными рядами садятся под одно и то же дерево. Это дерево старых идей, а именно: рост прибыли якобы спрятан в усовершенствовании оргструктуры, в стратегическом планировании, в описании бизнес-процессов, должностных инструкций, в усовершенствовании логистики, финансовых схемах или схемах налогообложении и т.п. Назовем эти факторы внешними или технологическими. Но если усовершенствовать телегу, то можно получить усовершенствованную телегу, а вот автомобиль едва ли.
А нужен автомобиль и не меньше. На самой лучшей телеге привычного опыта в современном, очень конкурентном рынке далеко не уедешь. Так что есть и другой путь. Вот только какой? Где та яблоня, под которой тебя осенит новая нестандартная идея? Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Иерархии и утомительный бюрократизм все еще продолжают существовать. Большинство корпораций продолжают жить на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб. Взамен профилактики заболевания очень часто компании занимаются вскрытием трупов. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне.
Смена парадигм управления – признак настоящего времени
В прежние времена скорость смены технологий совпадала со скоростью жизни человека. Сейчас за жизненный период технологии и парадигмы меняются многократно. Раздвижение горизонтов видения зависит от готовности и способности человека видеть эти изменения.
Какие горизонты нужно изменить в современном менеджменте? Как меняются в настоящее время парадигмы управления? Ответы на эти вопросы описывают гуру типа Тома Питерса. Но эти ответы мало усвоить мозгом. Они становятся внутренним убеждением и энергизируют человека только при одном условии, когда ангел самореализации, воли и ответственности побеждает демонов страсти держаться за сохранение привычного, т.е. за статус-кво.
Где лежит рычаг , которым можно взорвать эффективность работы своей фирмы?
Привычный поиск этого рычага заставляет искать его в развитии своих менеджерских мускул. Но секрет спрятан не на этом направлении. Рычаг эффективного преобразования работы фирмы лежит в накачке других мускул – мускул лидерского мировоззрения, в освоении новых законов и новых лидерских умений, совсем не связанных с силами преодоления, борьбы и принуждения.
Организации в настоящее время находятся в руках тех, кто контролирует наиболее важный и дефицитный ресурс, т.е. носителей компетенций. Независимо от отрасли успех в настоящее время определяется наличием мозгов, а не мускулов. Но интеллектуальный капитал является дефицитным ресурсом. К 2010 г. привлечение и удержание талантливых специалистов станет главной стратегической задачей. Большинство организаций попадут в зависимость от небольшого числа людей. Эти люди являются носителями компетенций. Власть сегодня переходит от владельцев финансов к владельцам интеллектуального капитала. Когда производственным ресурсом была земля, нации сражались за землю. Теперь же идет борьба за талантливых людей. И эта фокусировка в современном мире дает лучшие результаты и в прибыли.
Каждая эпоха расставляет свои акценты по разному
Менеджер в больше степени обращается к левому, логическому полушарию людей. Вложить правила, нормы, стандарты. А лидер - к правому, эмоциональному и чувственному. Возбудить, зажечь, мобилизовать, осознать свою роль, возможности и ответственность. Если человеку расписывают обязанности как роботу, то он и чувствует себя роботом, а не человеком. Если представить структуру и бизнес-процессы в виде органиограм или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности. Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику. Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?
Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий. У каждого сотрудника свой уровень притязаний и возможностей. Доверие, признание, лояльность пока не передаются в цифровом формате. Компьютер заворожил магией цифровых технологий. Но люди не только остались людьми, но и сохранили пронзительное стремление оставаться людьми, а не цифрами. Люди по-прежнему плохо понимают безэмоциональный язык цифр, и по-прежнему реагируют на любовь, дружбу, признание, доверие, которые пока передаются только энергетически.
Привычные менеджеры и командиры производства плохо уживаются с новой ментальностью. Они больше похожи на ментальных динозавров. А их судьба известна. Они исчезли.
Цифры нужны для анализа и отчетов. Воодушевление людей – это чисто энергетический процесс. Можно ли передать чувства человека на языке цифровых технологий в виде битов? Это все равно, что передать запах розы с помощью формулы. Когда люди не чувствуют уважения или не понимают политику руководства, они способны объединяться, чтобы защищать свое человеческое достоинство. Игнорировать эту энергию смерти подобно. Устойчивость фирмы подвергается давлению, не уступающей энергии тайфуна или извержению вулкана. Чем больше ответственность работника, тем большее уважение к себе он должен чувствовать ежеминутно.
У всего живого есть «корневая система»
В организационном организме роль корневой системы выполняет корпоративная культура. •Мировоззрение людей формируется в определенной культурной среде. Что и является задачами корпоративного культурного строительства: •Создание почвы для воспитания самомотивации и мотивации энергетического потенциала работников (создание новой мотивационной среды). •Создание почвы для командопостроения как спортивной команды высшей лиги или как выдающегося оркестра вместо привычных враждующих удельных княжеств в виде подразделений и отделов (создание новой организационной среды) •Создание почвы для воспитания ответственности работников за имидж своей организации, вызывающий высокий кредит доверия, через свои контакты с клиентами и партнерами фирмы. Воспитание клиентоориентированности. •Создание почвы для развития и роста ключевых компетенций людей и ослабления привычных стереотипов сопротивляться переменам. (Создание инновационного климата организации) •Создание почвы для переориентации людей с привычного раздражения на жизнь, обстоятельства и людей на поиск возможностей и позитивный взгляд на жизнь вообще. (Создание культуры позитивного настроя и культуры общения) •Если вложить инвестиции в создание корпоративной культуры, о поиске других инвестиций можно будет забыть.
Дерево, как и прибыль, растет только на плодородной почве. Представьте, что садовник, видя, что растения плохо растут, решил менять вокруг них оградку, ставить подпорки, укладывать вокруг камешки и нечто подобное. При этом он совсем не занимается почвой, не выпалывает сорняки, не уничтожает вредные микро организмы, плесень, грибки и бактерии. Он будет первым кандидатом на увольнение с резолюцией – непрофессионал.
А теперь посмотрите на 95% всех руководителей, которые озабочены выращиванием прибыли в своем корпоративном саду. Все они подобны этому горе садовнику. Они также занимаются факторами, влияющими на рост прибыли не более, чем на 20% (улучшением финансовых схемам, реинжинирингом бизнес-процессов, улучшением оргструктуры, написанием подробных должностных инструкций, системами подчинения и пр. техническими атрибутами.
Сообщаю вам строго конфиденциально совершенно несекретные сведения. Серьезными исследованиями доказано, что на прибыль состояние корпоративной среды (климата, корпоративной культуры), т.е. состояние «почвы» в 4 раз сильнее, чем влияние всех названных технических факторов. Прибыль, как доказано в этих исследованиях, на 80% зависит от состояния почвы и только на 20% от всех остальных и таких привычных для руководителей объектов их внимания.
Получается по известной байке: ищем не там, где потеряли, а там, где светло. Пеплом позора голову посыпать не стоит. Стереотипы сильнее самой сильной воли, но значок (не медаль и не орден) непрофессионала повесить на грудь имеете право.
