Чуден Днепр при тихой погоде. Но еще чуднее персонал в некоторых наших Российских компаниях.
Почему я решил высказаться по этому вопросу? Честно говоря, уже надоело слушать жалобы на эту тему.
Последнее время я стал все чаще слышать от многих друзей владельцев маленьких и средних компаний, что самая большая проблема, с которой они сталкиваются, это то, что очень низка ответственность у персонала, и даже у ближайших помощников. (Кстати, в мировой терминологии, если у компании годовой оборот менее 1 млрд $ - это малый или средний бизнес). Разные специалисты с экранов телевизора говорят о том, что в стране больше всего ощущается нехватка хороших администраторов. Да, не политиков и бизнесменов, не силовиков и ученых, а именно талантливых администраторов, таких как Лужков, Чубайс, Абрамович и т.д.
Я написал это и подумал, что нормальных силовиков наверно тоже не хватает. Если бы они были, откуда бы взялись проблемы с терроризмом.
Если посмотреть во всемирно известном толковом словаре “ Webster ”, то можно увидеть следующее определение: “Администрирование – определенные принципы, способы и рационализированные методы, к которым прибегают, чтобы достичь целей организации или выполнить стоящие перед ней задачи”. В российском Большом Энциклопедическом Словаре вы найдете совершенно другое определение: “Администрирование – бюрократический метод управления посредством командования”.
Как говорят в Одессе, почувствуйте разницу. Такое ощущение, что это определение придумал и озвучил товарищ Шариков, персонаж из “Собачьего сердца” Михаила Булгакова. Теперь вы можете вспомнить какого-нибудь администратора из западного отеля и из нашей российской гостиницы. Они ведут себя соответствующим образом.
На мой взгляд, все дело в том, что в России и в СССР достаточно долго и упорно занимались тем, чтобы как можно больше подавить всех, кто действительно мог организовывать, ставить какие-то цели и добиваться их выполнения. Сначала было уничтожено дворянство и фабриканты, потом те, кто умело распоряжался землей – “кулаки”. Наверно не имеет смысл описывать то, как уничтожалась ответственность у нас в стране на протяжении нескольких поколений. Гораздо интереснее разобраться, что с этим можно сделать.
Что такое ответственность
Мне хотелось бы остановиться немного подробнее на определении слова ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. В толковом словаре ответственность определяется как:
«Необходимость, обязанность давать отчет в своих действиях, поступках, отвечать за их последствия». А под словом ОТВЕЧАТЬ имеется ввиду «поступать каким-либо образом в ответ на что-либо».
В общем, слово ответственность можно объяснить очень простыми словами – это способность быть причиной чего-либо. И если сотрудник действительно берет ответственность за какую-то область бизнеса, это означает, что он добивается порядка и успеха в этой области. И в принципе, от него не требуется большего, просто взять и достичь успеха в этой области.
Когда человек, даже такой выдающийся, как бывший президент нашей страны, готов руку или ногу положить, утверждая, что что-то будет сделано или приведено в порядок, то это уже определенная степень безответственности. Кому нужна эта рука или нога, важно чтобы что-то было сделано!
Существует шкала ответственности, очень хорошо описанная классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом.
Наверху этой шкалы находится ответственность, как способность и желание быть причиной чего-либо. Ниже идет обвинение окружающих в том, почему что-то не получилось. Сюда же можно включить и обвинение различных обстоятельств.
Еще ниже человек, если окружающие не принимают на себя обвинений с его стороны, скатывается до признания своей вины по поводу того, что что-то не было достигнуто.
Можно привести очень простой пример. Человек идет и не падает. У него самая высокая ответственность за то, что он идет. Немного ниже будет, если он идет, идет, и вдруг упал. В этом случае человек с высоким уровнем ответственности за свою ходьбу просто поднимется, отряхнется и пойдет по своим делам.
На более низком уровне он начнет ругаться по поводу чего-либо или кого-либо, обвиняя их в своем падении. На еще более низком уровне он начнет копаться в самом себе и обвинять себя в том, что он даже ходить не может.
Я достаточно подробно остановился на определении ответственности для того, чтобы легче было понять, что с этим можно сделать.
Корни безответственности персонала в компании
Я надеюсь, вам может быть интересно, откуда же возникает эта безответственность.
По дороге на работу, я услышал “замечательную” рекламу одного из женских журналов. Это звучало очень забавно: «Как соблазнить шефа или 10 способов того, как заняться сексом в офисе». Мне лично, как владельцу компании, совершенно не нужно, чтобы меня соблазняли или занимались сексом в моем офисе. На мой взгляд, просто у некоторых психологов, вместе с их основоположником, переклинивает голову и не только.
Вы знаете, как говорят в Одессе «Мухи отдельно, а котлеты отдельно». На работе лучше научиться заниматься чем-то полезным, что помогает развиваться компании, да и каждому сотруднику лично. Это я, кстати, отвлекся. Секс на работе не имеет к этому никакого отношения, это просто одно из проявлений безответственности, такое же, как алкоголь, компьютерные игры или рассматривание картинок в Интернете.
На мой взгляд, все очень просто. Если у человека с раннего возраста подавлять желание что-либо создавать или чего-либо добиваться, это не способствует повышению ответственности. Максимилиан Волошин писал об этом в своих стихах: «Из всех насилий на Земле тягчайшее есть воспитание». И если к этому добавить нашу систему образования… Просто попробуйте вспомнить, причиной чего вас приучили быть в школе или институте. Тем не менее, есть те, кому удалось в большей степени справиться с подавлением своего природного чувства ответственности.
Примеры эффективных действий по увеличению ответственности персонала
Несмотря на все ужасы, которые я описал выше, с этим можно справиться.
Одним из основных качеств любого руководителя является способность ставить цели для персонала и вызывать желание их достигать. Я не первый скажу, что именно желание достигать поставленных целей является одной из основных составляющих успеха любой организации и самым большим ресурсом, который есть у любого руководителя.
Мне повезло на знакомство с большим количеством по-настоящему талантливых руководителей. Однажды я наблюдал и помогал создавать команду для новой компании Александра Геннадьевича Куликова. Он является создателем достаточно большого количества различных предприятий в Нижнем Новгороде и Москве, например, Производственной группы «Земляне». У него я научился тому, как эффективно проводить планерки. Раз в день руководители различных направлений встречаются на планерке, где зачитывается цель компании. После этого каждый из них рассказывает, что было сделано для достижения этой цели сегодня. Тому, кто действительно сделал что-то стоящее, аплодируют. А тем, кому нечего сказать, приходится либо молчать, либо как-то оправдываться. Ну а Александр Геннадьевич просто еще раз спрашивает, а как это приблизило компанию к ее основной цели или какой-то цели, стоящей на ближайшее время.
После этого ставятся задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время, и секретарь записывает эти обязательства в журнал, чтобы к ним можно было вернуться на следующей встрече. В результате этой планерки у руководителя направления не остается никаких шансов отсидеться за спинами других. Либо он берет ответственность за свою область и достигает поставленных целей, либо просто освобождает место тому, кто способен это сделать.
Это один из простых примеров. Существует большое количество инструментов, которыми пользуются успешные руководители. В большинстве крупных компаний существует набор определенных правил, которыми пользуются ее сотрудники и владельцы для разрешения различных ситуаций. Они помогают не забывать успешные действия, а также не повторять ошибки, наступая на одни и те же грабли помногу раз. То есть, обязательно наличие известных целей и правил, используемых в компании. Пример этого вы можете увидеть, зайдя на сайт такой известной в России компании, как “Миэль”.
Достаточно часто встречается ситуация, когда в маленьких компаниях нет четко прописанных обязанностей руководителей и сотрудников, отсутствуют четкие правила поощрений и взысканий. Это обычно приводит к тому, что, с одной стороны, вы платите непонятно за что, может быть даже за секс в офисе или просто за то, что человек вышел на работу. С другой стороны, сотрудник не знает точно, что ему нужно сделать, чтобы заработать больше.
Да, еще я хотел бы уделить немного внимания постановке задач. Очень часто приходится сталкиваться с тем, как руководитель дает какое-то поручение сотруднику, а тот радостно кивает головой и берется за его выполнение. Наверно вам это хорошо знакомо. Очень помогает один небольшой прием. Прежде, чем его отпустить, выясните, а КАК он собирается достичь поставленного результата. А если еще попросить сформулировать это на бумаге, то вы увидите, ЧТО он на самом деле понял и ЧТО у него может получиться в результате. А еще это дает вам возможность его скорректировать и, обычно, существенно экономит ресурсы и время.
Конечно, невозможно в одной такой маленькой статье перечислить все известные мне инструменты для поднятия ответственности персонала, да в этом и нет необходимости. Могу сказать точно, собраться вместе и выпить – не помогает, я проверял неоднократно. Можно вывезти сотрудников в лес, где они встанут в круг и вместе начнут плевать в центр. Это неплохое развлечение, которое придумали тимбилдеры («специалисты» по созданию команд), но оно обычно не повышает продуктивности в компании, можете поинтересоваться у тех, кто это заказывал.
С чего начать?
В первую очередь, необходимо очень хорошо сформулировать цель своей компании и сделать так, чтобы она стала известна и вызывала согласие у всех сотрудников и руководителей. Рекомендую посмотреть цели успешных компаний, чтобы у вас были примеры, как это делается.
Второе, что необходимо, это научиться набирать ответственный персонал.
По всей вероятности, Вам знакома эта проблема. И даже с большой вероятностью есть какие-то собственные решения этой проблемы.
Кстати, у многих великих людей были свои решения этой проблемы: Александр Македонский, собирая свою гвардию, пользовался простым приемом – он взмахивал резко большим и острым мечом перед лицом кандидата, и если тот бледнел – не брал. Если краснел – брал. Наполеон ставил на руководство битвой тех генералов, кому везло в карты накануне. Похоже, что оба из них гораздо больше доверяли своим наблюдениями, не тратили время на долгие разговоры «о смысле жизни», или объяснения, почему они делают именно так.
Вы, наверное, замечали, что не все сотрудники одинаковые. Кто-то усиленно справляется со всеми делами, а кто-то отнимает много времени. Он старается изобразить активную деятельность и сотрудничество, при этом подбрасывает Вам все новые и новые проблемы вместо того, чтобы решать их.
Интересно, что развитие или успех компании зависит от тех людей, которые вовлечены в ее деятельность. Иногда один-два человека отравляют атмосферу настолько, что у всей компании дела начинают идти плохо.
Когда компания стартует, она, как правило, состоит из группы отчаянных энтузиастов, увлеченных своей мечтой, и , может быть , нескольких случайных людей. По мере ее развития к успеху пытается присоединиться все большее количество случайных людей, менее рискованных и отчаянных. Средств становится больше, и это привлекает бездельников. А на подбор кадров (и это достаточно забавный момент ) , часто ставится тот, кто не может добиваться хороших результатов на основных направлениях деятельности компании. И, что самое замечательное, этот человек никогда не позволит прийти в компанию действительно производящим людям. Он начинает объяснять Вам, что очень тяжело найти хороших работников и это можно сделать, только предлагая все увеличивающиеся стабильные зарплаты.
Значительную долю проблем подбрасывают кадровые агентства. Вам, как правило, предлагается на выбор большое количество тунеядцев, иногда даже натренированных на то, чтобы вам понравиться. Вы устаете с ними общаться и в отчаянии берете кого-нибудь. И долго не можете разобраться: вроде бы хороший человек, все понимает, улыбается. Только не видно никакого результата. Вроде бы выгонять не за что. Платите кадровому агентству, а спустя несколько месяцев все-таки расстаетесь с тем сотрудником, за которого заплатили деньги. И при этом испытываете огромную усталость от всей этой ситуации.
Проблемы с персоналом могут появляться и с другой стороны. И вы наверняка можете добавить к этому случаи найма родственников, друзей, негодяев, выгнанных из других компаний-конкурентов, увлеченно рассказывающих о предыдущих нехороших руководителях. Вряд ли имеет смысл описывать потери, хотя основные из них – это зря выплаченные зарплаты, затраты на рабочие места, потеря Вашего времени и времени Вашего продуктивного персонала. Основными из них, прямо скажем, все-таки являются упущенные прибыли и снижение темпов роста компании.
Вопрос остается в том же: как набрать продуктивный персонал? Как найти того, кто будет решать проблемы, а не создавать их?
Ответ есть!
Есть технология, как подбирать продуктивных людей. Человек, как правило, не становится продуктивным внезапно. У него обязательно есть достижения в жизни, которыми он гордится. Это может быть созданный им лично сайт или собранная еще в школьном возрасте цветомузыка, найденный для компании очень удачный сотрудник или совершенная сделка на очень приличную сумму…
Только внимание!!! Если бухгалтер говорит Вам, что он работает бухгалтером уже 20 лет – это не достижение, а вот если он прошел через 5 проверок в налоговой инспекции с минимально возможными потерями, организовал четкий учет на предприятии, восстановил утраченные документы – это действительно заслуживает внимания.
Главное, не то, кем человек был, а то, что он сделал, какой результат получил.
Если во время собеседования спросить претендента, какие у него есть достижения в жизни, которыми он гордится, этот человек быстро и без большой задержки отвечает на этот вопрос. Естественно, имеет смысл спросить о результатах, которых он достиг на своей предыдущей работе.
При наборе персонала в своей компании BusinessForward, да и во всех предыдущих компаниях, я пользовался именно этим методом. Первое, что я проводил (на стадии организации я делал это лично, а потом специально обучил этому одного из своих очень успешных сотрудников) - это интервью на продуктивность. Очень интересно было наблюдать замешательство некоторых людей при ответе на простой, казалось бы вопрос.
Также очень важны личностные характеристики претендента, мы их выявляем с помощью проведения Оксфордского теста состояния личности и нескольких других тестов.
Еще стоит обратить внимание на мотивацию Вашего претендента, почему он хочет работать именно в Вашей компании, каковы его цели. Если он нацелен только на деньги, то это не плохо, но в любой момент где-то могут предложить и больше. А ведь самые лучшие сотрудники не уйдут из компании, даже если будут временные трудности, потому что для них важна компания. Когда в одной из моих компаний произошел раздел, и я был реально не в лучших условиях, многие из моей команды остались со мной, так как верили в меня, как лидера. В итоге они не прогадали…
Ну и, в-третьих, когда у вас сформулированы цели компании и с набором все в порядке, необходимо организовать систему обучения персонала в своей компании. В моей практике это было одним из самых успешных действий. Рекомендую начать со словаря терминологии, которая используется именно в вашей области деятельности. Люди не могут делать то, чего они не понимают полностью. Человек не сможет сделать «джамп», даже если он очень хочет, если он не знает, что по-английски это означает прыгнуть.
