В 1992 году Сергей Белоусов начинал с импорта в Россию компьютерных комплектующих, а сейчас продаёт по всему миру программные продукты, которые разрабатываются в России. "Облачные" вычисления, на которых специализируется его компания Parallels - один из самых горячих трендов в сфере информационных технологий.
Сергей Белоусов начал заниматься бизнесом еще на четвертом курсе института, но утверждает, что даже не думал становиться предпринимателем: «Женился, надо было зарабатывать, оказалось, это называется бизнес. Торговать компьютерным «железом» ему надоело через два года, и тогда он запустил новый проект: по налаженным каналам поставок закупал у азиатских производителей комплектующие, из которых в России собирались телевизоры марки Rolsen. Потом была дистрибуция софта в Юго-Восточной Азии, оффшорное программирование, и наконец разработка программных продуктов под собственным брэндом. Называть Белоусова российским предпринимателем было бы не совсем корректно. У него сингапурское гражданство, возглавляемая им компания зарегистрирована в Швейцарии, а половина ее выручки генерируется в США. В России у Parallels два центр; разработки, в Москве и Новосибирске. Оборот компании—$100 млн., но по меркам глобальной IT-компании это «малый бизнес». Цель Белоусова — нарастить выручку до $1 млрд.
За 17 лет в бизнесе вы прошли путь от торговли «железом» до наукоемкого софтверного продукта, спрос на который растет во всем мире. Что вело вас по этому пути — происходила эволюция сознания, появлялось больше финансовых ресурсов?
Когда я учился в Физтехе, у меня не было осознанного намерения заниматься бизнесом. Но когда пришлось за это взяться, мне не хотелось заниматься куплей-продажей, которая по советским меркам считалась чем-то предосудительным, я стремился к созданию каких-то новых продуктов. При этом я практически ничего не планировал. Так получилось, что на четвертом курсе института я в первый раз женился. Появилась потребность как-то заработать денег, и я начал заниматься торговлей. Этот первый бизнес меня не слишком устраивал, я оттуда достаточно быстро ушел. Второй мой проект — производство телевизоров Rolsen на базе завода «Рубин».
В нем все уже не сводилось к торговле, нужно было также контролировать разработку новых моделей. Мы с партнером договорились, что в Rolsen я буду заниматься разработкой и закупками комплектующих, которые мы приобретали в Азии и Америке, а он — организацией производственного процесса и продажами. Я проводил много времени в США и Азии и почти случайным образом начал попутно заниматься продажей и маркетингом программного обеспечения. А поскольку в нашей команде были люди из Физтеха и МГУ, мы вскоре поняли, что можем не только продавать чужое ПО, но и улучшать его. Американские поставщики «софта» согласились. Прошло ещё два-три года, и мы пришли к выводу, что дорабатывать чужие продукты — занятие не самое эффективное: норма прибыли низкая, мало контроля над всем процессом разработки. Поэтому в 1999 году мы решили создавать собственный софт.
Когда выяснилось, что ваша деятельность называется бизнесом, не возникло ли у вас вопроса: почему я этим занялся, ведь вроде бы не собирался...
Нет, таких вопросов я не задавал, не было времени на это. За всем, что со мной случилось, не было тщательно выстроенной стратегии — просто так получилось.
То есть осознанности не было?
На мой взгляд, осознанность просто приходит с возрастом, она не является результатом определенных занятий. Сейчас мне 38 лет, а осознанность начала ко мне приходить лет с 32. Или мне начало тогда казаться, что она приходит...
Вы родились и выросли в России, в 2001 году получили сингапурское гражданство, Parallels инкорпорирована в Швейцарии, главный рынок сбыта — США. Ваша жизнь проходит в разъездах между материками. Кем вы себя в большей степени ощущаете — русским, сингапурцем, европейцем, американцем?
Безродным космополитом. (Смеется.) Вообще, если говорить о какой-то национальной принадлежности, то в большей мере я чувствую себя русским, русскоязычным.
А почему выбрали своей новой родиной именно Сингапур?
Я его не выбирал. В начале 1994 года я отправился в свою первую поездку по поставщикам, побывал в Гонконге, Сеуле и Сингапуре. Из этих трех мест Сингапур мне понравился больше всего, поэтому мы основали там офис, из которого координировали поставки комплектующих со всей Юго-Восточной Азии. Наш бизнес становился глобальным, а руководителю глобального бизнеса приходится очень много перемещаться. Чтобы ездить с российским паспортом, нужно получать много виз — это очень долго и неудобно. Мне в последние десять лет приходится совершать 8-9 поездок ежемесячно, а в одном месте я провожу не больше 10 дней. Естественно, от возможности получить сингапурское гражданство я не отказался — путешествовать с сингапурским паспортом гораздо удобнее. Кстати, хорошая страна — чистая, аккуратная, абсолютно нейтральная, с контролируемой демократией.
Занявшись софтверным бизнесом в Сингапуре, вы какое-то время экспериментировали с организацией бизнеса: нанимали команды разработчиков в Индии, создавали для российских программистов рабочие места в Сингапуре, потом вы организовали центры разработки в Москве и Новосибирске... Был ли глубокий смысл в этих поисках или вы просто не сразу поняли, как лучше организовать процесс?
Я не экспериментировал. Эксперименты — это осмысленный процесс. У меня ничего такого и в помине не было, так складывались обстоятельства. Опыт с наймом индийских программистов оказался неудачным, и мы начали нанимать только тех программистов, в работе которых сами могли разобраться, то есть русских. В то время российские инженеры стоили не очень дорого, мы могли позволить себе нанимать хороших, да и находить их было сравнительно легко. Так мы оказались с шестьюдесятью русскоговорящими разработчиками в Сингапуре. Потом уже, в 2001 году, когда мы начали создавать свой собственный софт, мы обнаружили, что находить талантливых инженеров, готовых переехать в Сингапур из быстро развивающейся России, становится все труднее.
В конце 1990-х мир наблюдал за бумом доткомов, инвесторы закачивали огромные средства в интернет-проекты.. Вы в это время уже имели некоторый опыт в разработке софта, не было ли у вас соблазна подняться на этой волне?
Возможность создавать свой софт пришла к нам в 1999 году, а это был уже конец бума. Мы попробовали заниматься венчурным инжинирингом, помогать стартаперам. Было два таких стартапа, один пытался разработать систему резервирования мест в ресторанах через интернет, а другой — нечто непонятное, но тоже интересное. Мы, со своей стороны, помогали этим ребятам инжинирингом и ходили вместе с ними к венчурным инвесторам Силиконовой долины. Инвесторы говорили: «Мы не понимаем, что вы хотите разрабатывать, но вы такие приятные, хорошие ребята! Вот если бы вы разрабатывали это еще и как ASP (Application Service Provider — одна из технологий, устроенных по принципу «софт как услуга»), то мы бы дали вам денег». И тогда я стал изучать, что же такое «софт как услуга», заразился этой идеей, и мы стали разрабатывать инфраструктуру для ASP. Так и получилось, что в 2000 году мы начали создавать то, что сейчас все еще считается новшеством, а мейнстримом станет, наверное, после 2010 года.
Компания SWsoft, которая потом превратилась в Parallels, специализировалась на разработке технологий виртуализации для хостинг-провайдеров. Была ли тогда уже какая-то конкуренция на вашем рынке или рынок «отдался» вам без борьбы?
На том рынке, который вы назвали, конкуренции не было, потому что и самого рынка не было — мы участвовали в его создании. Но на рынке виртуализации тогда уже было какое-то предложение.
Вы участвовали в создании и становлении еще одной успешной IT-компании—Acronis, которая раньше была частью SWsoft. Какой была ваша роль в этом проекте, какое отношение к нему вы имеете сейчас, будучи председателем совета директоров Acronis?
Поначалу я занимался всеми аспектами деятельности Acronis, но, по мере того как эта часть SWsoft была выделена в отдельную бизнес-единицу, а потом стала самостоятельной компанией, уровень моего вовлечения в проект постепенно снижался. Сейчас основная нагрузка приходится на моего партнера Илью Зубарева, а я продолжаю помогать ему в некоторых вопросах — в частности, по продуктовой стратегии, инженерному процессу, найму топ- менеджеров и другим вопросам. Но все это отнимает небольшую часть моего времени.
Почему объем продаж у Acronis сейчас в полтора раза больше, чем у Parallels? Acronis — это простая, сфокусированная компания, которая работает на большом устоявшемся рынке storage management (управления системами хранения данных). Рынок, на котором работает Parallels, имеет гораздо более высокие темпы роста и выглядит более привлекательно в отдаленной перспективе.
В портфеле Parallels есть несколько продуктов, ориентированных на разные сегменты рынка. Какой сегмент вы считаете наиболее перспективным?
Объем мирового рынка информационных технологий — около $3,5 трлн. Из этого объема $850- 900 млрд. приходится на продукты и услуги для конечных пользователей, чуть меньше $1,5 трлн. — для крупных компаний (с численностью персонаж от 1 тыс. человек), около $1,2 трлн. — для среднего и малого бизнеса. Мы делаем ставку на последний сегмент, поскольку считаем, что небольшие компании раньше других будут готовы к тому, чтобы отказаться от затрат на построение и содержание собственной IT-инфраструктуры и перейти на услуги провайдеров, предлагающих решения на основе «облачных» вычислений.
Не могли бы вы пояснить суть этого перехода ? Семнадцать лет назад, когда я начинал заниматься бизнесом, малый бизнес вполне мог обходиться без IT — и многие прекрасно обходились. Сейчас это уже невозможно — нельзя вести бухгалтерию без компьютера, сложно обходиться без электронной почты, интернета и т.д. Концепция «облачных вычислений» — это следующий шаг эволюции. В обозримом будущем большая часть IT -инфраструктуры вашей компании не будет находиться на территории вашего офиса. Будет примерно как с телефонными услугами: у вас есть аппарат для доступа к услуге, но сама телефонная инфраструктура принадлежит компании-провайдеру и обслуживается ею. Быстрее всего этот переход осуществится в сегменте малого и среднего бизнеса. Крупные корпорации могут позволить себе иметь эффективный IT-департамент, построить свой центр обработки данных, проложить сеть, нанять продвинутого системного администратора. У небольших компании для этого часто нет ни знаний, ни бюджетов, ни времени. Parallels поставляет полные интегрированные решения для провайдеров, предлагающих IT- услуги для среднего и малого бизнеса. Примерами таких услуг сейчас могут служить веб-хостинг, хостинг приложений, различные онлайн-сервисы, SaaS («софт как услуга»). В России модель SaaS пока не очень развита, но вспомните — еще десять лет назад многие компании использовали «домашние» серверы для веб-хостинга и электронной почты. Сейчас это лишено всякого смысла — стало проще, дешевле, удобнее и надежнее заказать эти услуги у крупных провайдеров. Как раз для них мы разрабатываем системы виртуализации и автоматизации. У провайдера есть консолидированный центр обработки данных, в котором есть тысячи или десятки тысяч компьютеров. Их нужно эффективно использовать, и для этого существует виртуализация: она позволяет «отвязать» приложения от железа, использовать один компьютер как несколько. А автоматизация позволяет эффективно использовать персонал провайдерских компаний. Чтобы вся модель предоставления услуг была эффективной, численность персонала необходимо сокращать до минимума. Например, в США есть крупный провайдер GoDaddy, который обслуживает 30 млн. пользователей и примерно 5 млн. средних и малых бизнесов. У этой компании порядка 50 тыс. серверов, а работает в ней менее 1000 человек.
Какая часть доходов Parallels формируется за счет решений для провайдеров?
Около 70%. Еще около 10% приходится на продукты для корпоративных клиентов, которые внедряют наши технологии самостоятельно, без участия провайдеров. Остальное — это «консьюмерское» направление: сюда относится, например, продукт для пользователей Mac, позволяющий им запускать Windows на своем компьютере.
Продукт Parallels Desktop for Mac, о котором вы говорите, появился раньше конкурирующего продукта VMware Fusion, но за 2008 год VMware сумела выйти на первое место (доля на американском рынке выросла до 53% по коробочным продуктам). Как это получилось?
Эти данные неверны, мы продолжаем оставаться лидером рынка. По этому поводу у нас даже был спор с VMware. К моему удивлению, они иногда используют весьма странные методы конкурентной борьбы. В США существует система учета продаж коробочного софта, принимающая во внимание только часть каналов сбыта — а именно несколько крупнейших сетей, на которые приходится примерно 40% всех продаж. Действительно, в этих сетях на какой-то период времени VMware получила 53% рынка, хотя ситуация уже вновь успела измениться, сейчас на долю Parallels приходится около 60%. Помимо упомянутых сетей существует еще огромное количество магазинов, продающих коробочный софт и не участвующих в этой системе учета, — там мы всегда сохраняли лидерство. Parallels Desktop и VMware Fusion — два продукта с аналогичной функциональностью. Когда Fusion появился на рынке, по каким-то параметрам они были лучше, по другим были лучше мы. С тех пор мы продолжали совершенствовать свой продукт, и сейчас, на мой взгляд, технологически он более совершенен.
Возникает вопрос: если рынок настолько подвижен, не вытеснят ли вас с такой же легкостью из других сегментов?
Здесь я могу сослаться на CEO VMware Пола Морица, он сказал такую вещь: если на рынке есть два схожих продукта, имеющих в глазах пользователя одинаковую функциональность, их доли рынка быстро становятся примерно одинаковыми. Это общее правило. Кстати, с прежним и нынешним руководством VMware у меня хорошие личные отношения. Хотя начались они с небольшого конфликта, с того, что VMware распространила официальную листовку, в которой было написано, что некая российская компания, которая вообще- то производит телевизоры, неожиданно вышла на рынок систем виртуализации. Увидев это, я написал Дайане Грин, занимавшей тогда пост СЕО и президента компании, что хочу с ней встретиться. Мы договорились о встрече, я пришел к ней в офис и стал, как она выразилась, на нее кричать – хотя мне казалось, что я не кричал на нее, а просто громко выражал свое возмущение: как же так, почему творится такое безобразие? И такое откровенное безобразие прекратилось, отношения наладились. С точки зрения сегментов рынка между нами нет существенной конкуренции: около 85% нашего оборота и 99% их оборота делается в совершенно разных сегментах. Но наши технологии можно использовать для создания тех решений, которые приносят им большую часть выручки. А их технологии можно использовать для создания решений, подобных нашим. Поэтому настоящее партнерство нам наладить тяжело.
С компанией Google вы тоже не конкурируете, но в одном из интервью не постеснялись назвать ее «потенциальной империей зла», разглядели в ней опасность чуть ли не для всей индустрии IT.
Google, безусловно, является конкурентом наших партнеров — она соперничает с сервис-провайдерами, предлагающими услуги «облачных вычислений». Сейчас Google становится гораздо более дружественной к технологическим партнерам, сервис-партнерам и реселлерам, но лет 5-7 назад она была абсолютно недружественной. Их взгляд на мир был таким: в будущем не станет нужды ни в каких сервис-провайдерах, будут только приложение от Google. Это было бы плохо и для конечных пользователей, как любая монополия, и, естественно было бы плохо для нас и подобных нам компаний.
Parallels — довольно крупная компания, у вас почти 700 сотрудников. Какими аспектами бизнеса вы непосредственно руководите?
Исторически я занимался практически всеми вопросами, но какое-то время назад перестал заниматься операционным руководством и управлять направлением технической поддержки. Всеми остальными аспектами я продолжаю руководить, В том числе и разработкой. Процесс разработки у нас состоит из двух частей. Одна часть — это технологии, инжиниринг: где нанять программистов, как организовать их работу и т.д. Вторая часть — это продакт-менеджмент: решить, что, собственно, мы хотим сделать. Продакт-менеджмент у нас осуществляется за границей, инжиниринг — в России. И я контролирую обе части этого процесса.
Есть ощущение, что о вас, вашей компании ? ваших успехах гораздо лучше знают за границей, чем в России. И это при том, что вы — один из немногих русских, кому удалось с нуля создать высокотехнологичную компанию мирового уровня. Ненаходите ли вы это несправедливым — русские не знают своих «Биллов Гейтсов»?
Я бы не стал сравнивать себя с Гейтсом — созданная им компания раз в 200 больше нашей.
Ну а если посмотреть в масштабах российской IT-индустрии? Таких героев, как вы, можно пересчитать по пальцам одной руки...
Российские масштабы тут ни при чем, ведь наши продукты продаются по всему миру, так же как и у Microsoft. А какой-то героизм в построении технологической компании начинается с оборота в 1 млрд. Такой компании у нас пока нет. То, что мы успели построить на текущий момент, это лишь часть пути. В нашей отрасли средний бизнес — это компания с оборотом от $1 млрд., крупный — от $5 млрд.
Что именно для вас символизирует миллиардный оборот?
Рынок, на котором мы работаем, очень сильно консолидирован. Нужно постоянно поставлять клиентам новые технологии, а мелкие компании не имеют ресурсов, чтобы долгое время инвестировать достаточные средства в разработку. На рынке не так много софтверных компаний с оборотом $100 млн., которые существуют уже много лет, — они либо исчезают, либо их покупают более крупные игроки, оборот $1 млрд. — это залог долгосрочного выживания. Кроме того, для меня как для руководителя сложная и интересная задача. Можно дорастить бизнес до $100 млн., разбираясь только в некоторых аспектах построения компании. Чтобы зарабатывать миллиард в год, нужно досконально разобраться во всем.
Как на вас повлиял нынешний кризис? Есть сокращение спроса на ваши продукты, пришлось ли проводить увольнения, сокращать расходы?
Мы работаем на быстрорастущем рынке и вдобавок являемся маленьким игроком, поэтому говорить пока можно только о замедлении роста. Мы отмети снижение темпов роста в двух сегментах—части «консьюмерских» продуктов и в корпоративном секторе. Что касается основы нашего бизнеса — решений для сервис-провайдеров, то на них кризис повлиял скорее положительно. Все клиенты сейчас хотят экономить, поэтому появились стимулы для перехода к «облачным» вычислениям. Продажи провайдеров стали расти, а наша бизнес-модель такова, что если у них есть рост, то и наш бизнес растет.
Каковы сейчас темпы роста?
Мы это не комментируем, могу лишь сказать, что в 2009 году ожидаемый рост составил более 30%, но менее 100%.
В Parallels применяется система мотивации, типичная для компаний Силиконовой долины: многие сотрудники получают опционы. Насколько хорошо это мотивирует людей?
Компания Acronis, которая раньше была одним целым с Parallels, уже выплачивала дивиденды держателям опционов. Мы сейчас не связаны с Acronis, но наши сотрудники так или иначе узнают о том, что их коллеги зарабатывают на опционах больше, чем в виде зарплаты, и поэтому относятся к опционам с надеждой. Мы ввели этот инструмент скорее по инерции, просто потому, что почти во всех западных IT-компаниях такая система используется. Эту часть мотивации я считаю очень важной: в технологической компании имеет огромное значение коллаборативный труд, успех в существенной мере зависит от усилий каждого сотрудника. Мы создаем что-то вместе, и если кого-то выдернуть из коллектива, то последствия могут быть очень серьезными. Другая проблема в том, что творческий труд вообще очень сложно измерить и оценить. Просто так невозможно понять, вкладывает ли ваш сотрудник свой творческий потенциал в дело компании полностью или халтурит. По сути, только он сам может заставить себя работать на полную мощность, и он будет так работать только в том случае, если он по-настоящему мотивирован.
Как вообще работает эта система, кто получает опционы?
Опционы даются всем сотрудникам выше определенного уровня — этот уровень не имеет никакого отношения к корпоративной иерархии, среди них есть и менеджеры, и инженеры, и люди других специальностей. Уровень присваивается в зависимости от опыта и квалификации, а не от должности.
Слухи о возможном IPO Parallels ходят примерно с 2007 года, но каждый раз называются все более поздние сроки. Ведется ли какая-то подготовка?
Мы компания с частичным венчурным финансированием, и в этой связи предполагаем в краткосрочной или среднесрочной перспективе предоставить какую-то форму ликвидности для наших акционеров. Тут есть два варианта — либо слияние и поглощение, либо IPO. Мы такие варианты постоянно рассматриваем, готовимся к ним. Это одна из целей нашей компании — сделать акции ликвидными.
Сроки выхода на IPO вы уже наметили?
Конкретные сроки нам не разрешают называть юристы, но это должно случиться в недалеком будущем, когда финансовый рынок восстановится после кризиса. С точки зрения размера компании, прибыльности бизнеса, темпов роста, привлекательности рынка мы подходим для IPO уже сейчас.
Собираетесь ли вы со временем выйти из бизнеса Parallels, когда это может произойти, при каких условиях?
Если появится какое-то разумное предложение, я его рассмотрю, но в ближайшем будущем это вряд ли произойдет.
Чем бы вы хотели заняться после Parallels?
Я бы с удовольствием занимался инвестированием в технологические компании. Лучше, конечно, заниматься тем видом бизнеса, в котором разбираешься, поэтому я бы фокусировался на разработчиках онлайн-сервисов и программного обеспечения.
Есть ли у вас планы по активизации продаж продуктов Parallels в России?
К России мы исторически относились как к центру разработки, маркетингом и продажами здесь не занимались. Сейчас мы собираемся инвестировать гораздо больше в развитие продаж на местном рынке. Думаю, у нас есть потенциал для того, чтобы увеличить продажи наших продуктов в России примерно в пять раз.
Справка:
Сергей Белоусов Родился в Санкт-Петербурге, окончил МФТИ, имеет степень кандидата наук. В 1992 году начинал с импорта в Россию компьютерных комплектующих. В 1995 году в партнёрстве с Ильёй Зубаревым основал компанию Rolsen, до 2003 года являлся ее CEO и поныне остаётся акционером. В 1996 году вместе с Зубаревым основал в Сингапуре компанию Solomon Software SEA Pte Ltd. Основатель и CEO Parallels, совместно с Зубаревым является основным акционером компании. Одновременно с этим совладелец и председатель совета директоров компании Acronis. Основатель и инвестор ряда технологических стартапов.
Parallels Компания основана в Сингапуре в конце 1999 года, прежнее название — SWsoft. Занимается разработкой программных продуктов. С 2001 года центры разработки находятся в России. В январе 2008 года компания провела ребрэндинг и стала называться Parallels. Продуктами компании пользуется более 50 млн. конечных пользователей и 10 млн. средних и малых компаний во всем мире. В штате около 700 сотрудников, годовой оборот — около 100 млн долл.
SaaS (Software as a Service — «софт как услуга») — модель предоставления приложений на основе удаленного доступа, при которой программное обеспечение размещается и обновляется на стороне провайдера без установки на компьютерах пользователей. Конечный пользователь оплачивает подписку на приложения SaaS или приобретает лицензии на их использование. Один из известных примеров SaaS — приложения Google Apps (включающие текстовый редактор, электронные таблицы и другие приложения, работающие в окне веб-браузера). Приложения SaaS запускаются на оборудовании сервис-провайдеров, что позволяет конечным пользователям экономить на покупке и обслуживании программного обеспечения.
«Облачные» вычисления Концепция «облачных» вычислений подразумевает предоставление конечным пользователям удаленного доступа к услугам, вычислительным ресурсам и приложениям (включая операционные системы и инфраструктуру) через компьютерную сеть (в том числе интернет). Мнения о том, какие именно услуги можно отнести к разряду «облачных» вычислений, разнятся. В Parallels к ним относят хостинг виртуальных частных серверов (VPN) plesk, виртуальный хостинг, приложения «софт как услуга» SaaS).
