Про мотивирование сказано много — и великими мира сего, и менее известными личностями. Тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не желающий знать руководитель не знаком с пирамидой Маслоу — краеугольным камнем массы мотивационных теорий — или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, персонального водителя и отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам. В то же время лишение данных благ резко снизит и без того не особо активное рвение топ-менеджера совершать трудовые подвиги. Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту.
Однако этого не происходит. Во всяком случае, в виде массового явления. В чем же причина? С нашей точки зрения, у у руководителей существуют три основных устойчивых мифа мотивации, лишь преодолев которые можно изменить существующие подходы к мотивированию.
Во-первых, любой работодатель полагает, что менеджер, получающий жалованье на предприятии, чего-то там такое особенное за это должен. Как минимум высокоэффективный труд — и вечную признательность.
Это не совсем так. Процесс найма менеджера работодателем — сугубо двусторонний. То есть это «обоюдоострый» договор, заключение которого обязывает каждую из сторон выполнять взятые на себя обязательства. Работник обязан трудиться в рамках своей профессии и должности на благо работодателя (но в пределах норм Трудового кодекса), а работодатель обязан своевременно выплачивать оговоренное в договоре вознаграждение за труд, а также соблюдать нормы Трудового кодекса в отношении обеспечения работника достойными условиями труда и отдыха.
А теперь можно задуматься о том, как часто работники вынуждены работать в режиме аврала и сверхурочных? Как часто работодатель кредитуется за счет работника, задерживая выплату оговоренных бонусов, а порой и фиксированного оклада? Сколько работодателей имеют для своих работников четкие должностные инструкции, не толкуемые в расширительном аспекте, когда пункт «...и выполнять другие распоряжения руководства» занимает более половины основного рабочего времени сотрудника? И наоборот: сколько работников реально выкладываются на работе, а не сидят в Интернете на развлекательных сайтах? Сколько работников решают производственные задачи наиболее эффективным образом, а не «отбывают номер» от звонка до звонка, демонстрируя лучшие образцы «итальянской забастовки»? И так далее ...
То есть соблюдение условий договора часто получается довольно вольным с обеих сторон. А следовательно, у работника нет никаких особенных задолженностей перед работодателем до тех пор, пока работодатель не погасит свои долги перед работником. Не думаем, что констатация этого факта вызовет положительные эмоции у работодателя, но мы и не ставим себе такой цели. Цель в другом — в исчезновении у работодателя ложного ощущения достаточности более-менее регулярно выплачиваемого жалованья для ожидания высоких производственных результатов от наемных менеджеров. Еще раз: это не вопросы морали (поэтому бесполезно сетовать на падение нравов современного общества, избалованность столичных менеджеров, ухудшение качества специалистов по сравнению с «прежними временами» и т. д.) — это вопросы эффективности управления.
Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Нематериальная мотивация — это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы. Нематериальные вещи труднее создать, и поэтому они имеют гораздо более высокую ценность. Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75-80 %. Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые, тем не менее, не желают работать даром. Однако даже в этом случае экспериментально установлено, что с предприятий позитивной, человеколюбивой корпоративной культурой люди уходят неохотно, даже на большие деньги. Принцип эффективности нематериальной мотивации можно пояснить многими научными терминами из области психологии, религии, педагогики. Однако в практическом ключе мы все обоснования легко можем заменить одной цитатой водителя грузовика из фильма Г. Данелия «Мимино»: «...а когда мне будет приятно, то я тебя так довезу, что тебе тоже будет приятно!».
В-третьих, несмотря на необходимость использования инструментов мотивация в управлении, работодатель часто склонен передавать эту функцию на вспомогательные службы. С одной стороны, работодатель подтверждает важность данной темы, выделяя под нее порой целый функционал, а с другой — лишает мотивирование реальной значимости, так как дает понять всей компании, что тема хоть и важная, но не первостепенная, поэтому ею может заниматься не он сам.
Стандартный пример на эту тему: в одной известной нам компании вопросы мотивирования регулярно выносились на заседания правления или совета директоров отдельным пунктом повестки дня. По настоянию генерального директора. Последним пунктом, чтобы обсудить не спеша и взвешенно. Перед тем топ-менеджеры обсуждали другие вопросы: задержку поставок оборудования, срыв плана продаж, проблемы с переходом новую ERP и пр., хронически не оставляя реального времени на обсуждение мотивирования. HR грустно сидел в углу с подготовленными предложениями, но обычно до них дело просто не доходило. Мотивирование переносили на другое заседание. И так — несколько лет. Вплоть до слета компании с рынка.
Вопрос: что обсуждали топ-менеджеры из заседания в заседание в виде вопросов оперативного управления?
Ответ: именно вопросы мотивирования, хотя им казалось, что обсуждаются другие темы.
Вопрос: почему из заседания в заседание обсуждались одни и те же вопросы и не оставалось времени ни на что иное?
Ответ: потому что без адекватного мотивирования ничего не менялось, сколько бы времени топ-менеджеры ни тратили на обсуждения.
Мотивирование — это система управления, в которой процесс достижения личных целей сотрудником возможен только через достижение им целей предприятия.
В случае отсутствия адекватной системы мотивирования на предприятии оно управляется на основании интуитивно принимаемых руководством решений, рождающихся спонтанно в случае авторитарного управления компанией или в ходе длинных бурных дискуссий, если руководитель компании увлечен демократическими принципами. Общий закон понятийного оперативного управления действует в обоих случаях.
Закон понятийного оперативного управления: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.
Другими словами, чем больше времени обсуждается понятийное решение, тем меньше будет срок, в течение которого оно будет применимо. Тому есть объяснение: спонтанные решения привязаны к конкретной ситуации. Долгое обсуждение спонтанных решений лишает их остатков смысла, поскольку за время обсуждения ситуация меняется. Обсуждение спонтанных решений так же бессмысленно, а порой и вредно, как подробная и обстоятельная планерка пожарной команды по поводу тушения загоревшегося здания, в то время как оно догорает. Выработка тактики действий на пожаре производится вне пожара, в тренировочных ситуациях, что является уже не понятийным а планомерным управлением.
К сожалению, бизнес-системы редко позволяют обкатать в тренировочном режиме важные управленческие решения. В то же время понимание важности момента часто не дает руководителю взять все риски решения на себя — он склонен «начать обсуждать». В результате он попадает под действие закона понятийного оперативного управления, поступая в 90 % случаев неэффективно, так как решения либо запаздывают, либо являются неграмотными, либо — и неграмотными, и запаздывающими. Поэтому мы утверждаем, что в управлении даже плохой план лучше отсутствия плана.
В отличие от изобретенного нами закона оперативного понятийного управления в теории мотивирования существуют три закона, управляющих помыслами и побуждениями людей.
Закон эффекта гласит, что люди действуют наиболее эффективно тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.
Иными словами, чем больше менеджер уверен в том, что его последовательность действий — правильная с точки зрения достижения цели, тем более старательно он действует. Для мотивационной схемы это означает контроль с поощрением в случае соответствия действий основному направлению и корректировкой в случае отклонения менеджера от правильного курса. Подведение промежуточных итогов — важная часть управления, которую многие применяют. Управленческая ошибка допускается в том случае, если в компании принято реагировать (негативно) только при отклонении от заданного курса, а поощрять следование ему не принято.
Закон Врума (теория ожидания Врума) сообщает, что мотивационный эффект наиболее велик, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. То есть если менеджер, показывающий чудеса трудового героизма, ждет за свои усилия серьезную денежную премию и почетную грамоту, то награждение его, например, поездкой в Италию за счет компании, сопоставимой по затратам с денежной премией, будет иметь, вопреки здравому смыслу и расчетам работодателя, меньший мотивирующий эффект. К сожалению, чем выше служебная позиция менеджера, тем более тонкие у него ожидания. Основное ожидание большинства топ-менеджеров — получить публичное признание от работодателя и явное выделение из общей массы менеджеров. Ожидания топ-менеджеров и их формализация — забота работодателя, если он хочет, чтобы его бизнес работал эффективно. Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах откроются истинные чаянья) — довольно распространеннаяуправленческая ошибка. Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга — тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы и удовлетворить его ожидания. Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании — с подачи генерального менеджера — заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах.
Закон справедливости означает, что люди действуют наиболее эффективно тогда, когда полагают поощрение за свои действия справедливыми. И это, на наш взгляд, наиболее тонкий закон, поскольку он связан с внутренней ценностной и оценочной системой менеджера.
Согласно данному закону, если менеджер полагает вознаграждение за свой труд несправедливо заниженным, эффективность его труда падает. И это понятно. Интересно другое: когда менеджер считает вознаграждение за свой труд более высоким, чем он сам себя оценивает, то эффективность его труда опять падает (обычно в связи со страхом не оправдать возложенных на него и высоко оплачиваемых ожиданий). То есть работодатель, разрабатывая мотивационную схему и компенсационный пакет, должен попасть в ту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне для себя назначил, — только в этом случае возникнет мотивационный эффект и рост производительности труда. Во всех остальных случаях возникает управленческая ошибка, и работодатель может отнести свои мотивационные усилия к прямым убыткам.
Этот закон особенно важен при расчете общего компенсационного пакета менеджера, включающего постоянную и переменную части. Постоянная часть (оклад) обычно диктуется рынком труда в данном регионе, данной отрасли и данной специализации. Переменная часть (бонус, премия) — с одной стороны, самая мотивирующая, ибо завязана в идеальном случае на конкретные достижения конкретного менеджера и призвана закреплять правильное рабочее поведение, а с другой — самая рискованная, так как может попасть под действие закона справедливости. Причем как в случае слишком маленькой величины, так и в случае слишком большой. Мы не можем дать универсальный совет по поводу расчета оптимальной переменной части. Обращаем лишь внимание на тот факт, что обычно прибавка начинает рассматриваться как таковая, когда ее размер выше инфляционной поправки и составляет от 20 до 40 % постоянной части дохода за тот же период. То есть если у менеджера оклад 10.000 руб., инфляция — 5 % в месяц, то премия за месяц должна быть в пределах 2.500-4.500 руб., чтобы ее присутствие чувствовалось, но не лишало разума. С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается — эффективность всего предприятия растет в разы. Мы знаем одну компанию, в которой одно время было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали именно о любимых цветах — коммерческий секрет предприятия). В результате в период кризиса 1998 г., когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %... И напоследок — о нематериальной мотивации: лучше похвалить впрок, чем не похвалить вовремя. Как сказал один из современных топ-управленцев: «Хороший менеджер — это пастух котов», имея в виду самодостаточность и неподвластность дрессировке этих загадочных существ. А доброе слово, как известно, и кошке приятно.
